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Réussir la ré-internalisation de la connaissance client

Le PMU a réussi à faire d'une contrainte - l'ouverture à la concurrence sur Internet – une opportunité pour le développement interne d'une connaissance client au service d'une stratégie marketing ambitieuse, et efficace.

Premier opérateur de pari mutuel en Europe, et deuxième au monde, le PMU - Pari Mutuel Urbain - est devenu la première entreprise de paris en ligne en France, avec une belle première place sur le secteur hippique, et une importante activité sur les paris sportifs et le poker.

Présent sur le minitel depuis les années 1980 puis sur le téléphone la décennie suivante, le PMU se lance à partir de 2003 sur Internet, considérant ce canal comme un axe majeur de son développement, et profitant de l'occasion pour diversifier son offre en s'ouvrant au pari sportif et au poker.
Mais alors qu'il jouit d'un monopole sur les canaux de vente traditionnels, le PMU doit faire face à une forte concurrence sur Internet. La diversification simultanée des canaux de vente et de l'offre produit ne pouvait réussir sans la mise en place d'une vision client globale.

D'une vision produit à une vision client
Dans un premier temps, c'est à un prestataire que sont confiées la création et la gestion de la base de données clients et prospects, les traitements et analyses effectués, ainsi que la gestion des campagnes marketing. Ce prestataire apportait au PMU son expertise et sa réactivité, l'entreprise ne disposant pas, à l'époque, des compétences internes nécessaires à cette nouvelle activité.

Une dizaine de campagnes par semaine étaient ainsi réalisées, le prestataire ayant comme interlocuteurs internes les équipes métier : le pôle en charge du CRM opérationnel et les chargés de fidélisation.

Les limites d'une gestion externalisée
Cette configuration souple et réactive – qualités indispensables pour affronter l'univers concurrentiel sur Internet - atteint cependant ses limites. La dissociation entre l'expertise métier en interne, et l'expertise technique et statistique en externe et la forte montée en puissance des opérations marketing, rendaient difficile un partage de l'expertise métier dans la durée et de façon réactive.

Par ailleurs, l'éclatement des données devenait problématique. Par exemple, là où le prestataire considérait le client comme un individu, lui associant plusieurs comptes, pour les équipes du PMU, l'unité de référence était le compte lui-même.

Une montée en compétence progressive…
Courant 2009, le PMU entame une démarche qui vise à ré-internaliser sa connaissance client. Entre 2009 et 2011, l'entreprise recrute des nouveaux collaborateurs sur les compétences qui lui manquaient au niveau du CRM analytique, et choisit les solutions SAS pour le pilotage analytique et l'optimisation des ciblages de ses campagnes marketing.
Objectif : internaliser entièrement la gestion de la connaissance, après une phase de transition où le recours au prestataire est concomitant au déploiement progressif des solutions et de la démarche en interne.

La reconstruction de la vision client s'opère autour de trois axes majeurs. Tout d'abord, une modélisation du cycle de vie client est réalisée, afin de mieux comprendre les motivations d'activation, de fidélisation, de « churn »* et de réactivation, en fonction des différentes étapes : inscription, envoi des pièces d'identification obligatoires par le joueur, approvisionnement et réapprovisionnement du compte.

Ensuite, on opère à une redéfinition de la valeur client afin d'établir une segmentation plus fine. L'analyse des comportements clients a permis d'identifier différents segments de clients pour adapter le discours et ajuster le niveau d'offres marketing.

…au service d'un pilotage marketing plus efficace
Les bénéfices de cette démarche sont d'ores et déjà palpables. Par exemple, face à l'importance du taux de churn constaté en début du cycle de vie client, l'analyse des facteurs clés d'activation a conduit à la mise en place d'actions spécifiques permettant de mieux accompagner les parieurs au long de cette période décisive.

Sur la base de ses clients fidèles, le PMU a aussi pu ajuster ses actions de rétention et réactivation, pour gagner des points d'activité supplémentaire, augmentant ainsi la valeur globale client grâce à une stratégie adéquate.

De même, en capitalisant sur cette nouvelle connaissance construite en interne, le PMU améliore la rentabilité de ses campagnes. L'entreprise peut concentrer ses actions de « cross-selling » sur les parieurs jugés les plus appétents poker et aux paris sportifs (rugby, cyclisme, football, etc). En même temps, les coûts d'une sollicitation inutile sur les joueurs les moins appétents sont évités, permettant ainsi une meilleure gestion de la pression commerciale.

Mais les bénéfices se mesurent également à l'aune de la forte adhésion en interne qu'a rencontré ce projet. La ré-internalisation de la connaissance client et sa gestion par une équipe dédiée va de pair avec une augmentation de la réactivité aux demandes formulées par les équipes métier qui, de fait, partagent mieux les enjeux liés à la valorisation des données clients.

Avec une base produits très conséquente - plusieurs dizaines de milliers d'événements sportifs et hippiques couverts - et une base clients non moins importante - 500 000 parieurs actifs sur PMU.fr – le PMU est désormais en mesure de valoriser ces données au service d'une vision client globale et d'un pilotage marketing plus efficace. En somme, un pari bel et bien gagné !

Le PMU en bref

Deuxième opérateur de pari mutuel au monde, le PMU est un Groupement d'intérêt économique (GIE) contrôlé par les sociétés de courses. Il organise l'exploitation des paris et reverse l'intégralité de son résultat net à la filière hippique.

Chiffres clés du PMU en 2010

• 9.5 milliards de chiffre d'affaires
• 5 millions de joueurs
• 10 734 points de vente
• Organisation des paris sur 12 311 courses

Le site Pmu.fr en 2010

• 1er site de paris en France
• 10% du chiffre d'affaires du PMU
• 85% du marché du pari hippique en ligne
• 420 000 parieurs actifs
• Plus de 200 millions de paris par an

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