MGET : Comment mieux gérer le risque mutualisé ?

" La principale difficulté est d'ordre culturelle et concerne la vision globale que l'on associe à un projet décisionnel.
Il ne suffit pas de rassembler de l'information pour qu'elle soit pertinente. "
Jean Sammut
Directeur Général - MGET

		Interview
				Mutuelle des agents de l'Equipement et des Territoires, la MGET a mis en place un système décisionnel destiné à mieux identifier le rapport entre le consommateur et le prescripteur de santé pour une meilleure gestion du risque. Le point avec Jean Sammut, Directeur Général. Interview réalisée avec Decisio

Quelle est l'origine du projet décisionnel que la MGET a mis en œuvre ?
Comme toutes les mutuelles, la MGET a dû adapter ses méthodes de reporting aux exigences du nouveau Code de la Mutualité entré en vigueur en avril 2002. Depuis cette date, nous avons obligation de publier, à destination des organismes de contrôle de l'assurance, des rapports de gestion et de solvabilité différents de ceux que l'on nous demandait auparavant. Il nous fallait un outil capable d'extraire l'information demandée.

Il s'agissait, par ailleurs, d'exercer un contrôle administratif plus strict au niveau de la cohérence des données fournies par notre partenaire en délégation de gestion, à savoir la Mutuelle de la Fonction Publique. L'objectif était d'optimiser les croisements de fichiers administratifs et de remboursement santé, et de répondre ainsi à des besoins analytiques essentiels : qui consomme quoi ? Quels sont les mécanismes qui aboutissent à telle ou telle concentration de consommation de prestation santé ? etc.

Enfin, investir dans une solution d'aide à la décision devait nous permettre de mieux gérer le risque qui, dans une activité comme la nôtre, concerne 85% de nos affectations financières, le reste constituant les frais de gestion. Le but est d'aboutir à une meilleure affectation des moyens.

Quelles ont été les grandes étapes de ce projet ?
Au-delà du simple nettoyage de nos données, nous avons porté un effort particulier à la définition d'un véritable référentiel documentaire.

L'étape suivante a consisté à créer le portail d'accès au système décisionnel. L'important était de pouvoir adapter l'information en fonction des profils utilisateurs.

Enfin, nous avons défini les différents modes de restitution de l'information, du plus simple au plus compliqué : indicateurs, tableaux statiques accessibles en seulement trois clics, ou tableaux dynamiques avec requêtes et accès aux analyses multidimensionnelles.

Où en êtes-vous aujourd'hui ?
Le système est opérationnel depuis deux ans. Il est quotidiennement utilisé par 30 de nos 150 collaborateurs du siège national parisien. Il intègre l'ensemble de nos données qu'elles soient relatives aux adhérents ou aux produits. Les cadres de la MGET ont pu ainsi acquérir une culture décisionnelle personnalisée en fonction de leurs besoins et de leur utilisation de cet outil.

Quels sont à ce jour les principaux apports de votre système décisionnel ?
Ils sont nombreux ! Tout d'abord, il nous a permis d'intégrer plus facilement la nouvelle nomenclature des actes médicaux de l'assurance maladie, effective au premier trimestre 2005. Passer de 550 classes d'actes à 18 n'est pas sans implication sur le suivi de notre activité. Après un nouveau « mapping » de données, le système nous a permis d'établir des correspondances entre les deux nomenclatures et assurer ainsi la cohérence et la continuité de nos reportings. Parallèlement et en prévision de ce changement, nous avons entamé en décembre 2004 une refonte complète de notre offre, ce qui a mobilisé nos efforts pendant 6 mois seulement, là où un an et demi aurait été normalement nécessaire.

Ce système décisionnel nous est également précieux pour identifier les réseaux de santé et comprendre les parcours de soin que l'instauration du médecin traitant va naturellement créer à partir de juillet 2005. Ceci n'est pas sans conséquence sur les prescriptions et donc notre niveau de couverture ou notre politique marketing.

Nous avons aussi pu améliorer notre politique de prévention. Contrairement aux assureurs qui individualisent les risques et donc les prix, nous mutualisons les risques et mettons en œuvre des actions ciblées de prévention. Parallèlement, ce système décisionnel nous permet de mieux analyser nos résultats au regard des statistiques annuelles de l'assurance maladie sur l'état de santé des Français, et d'en comprendre, le cas échéant, les écarts.

Enfin et plus globalement, il apporte une information pertinente, et accessible à tous les niveaux, permettant de piloter la performance en temps réel.

Quels ont été selon vous les facteurs clés de réussite d'un tel projet ?
Premièrement, il est très important, lorsque l'on développe un tel système, d'avoir dès le départ une vision claire des objectifs par rapport au métier concerné. Pour nous, il s'agissait de peser sur le rapport entre le consommateur et le prescripteur de santé.

Deuxièmement, un tel projet doit être placé sous la responsabilité directe de la Direction Générale, seule à pouvoir garantir le respect des objectifs initiaux dans un contexte qui peut s'avérer perturbant pour les équipes.

Enfin, il faut également travailler par itération dans le cadre d'un processus progressif et ne pas hésiter à se placer sous l'analyse critique de structures extérieures. C'est ce que nous avons fait, et continuons de faire, avec certains organismes fédérateurs, politiques ou de recherche.

Quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées ?
La principale difficulté est d'ordre culturelle et concerne la vision globale que l'on associe à un projet décisionnel. Il ne suffit pas de rassembler de l'information pour qu'elle soit pertinente : on n'obtient pas une vision intelligible et transparente d'une organisation par le seul recueil de toutes les données disponibles.

Chaque utilisateur doit devenir un acteur du système et réfléchir en amont aux données dont il va avoir besoin et comment il va s'en servir. Ce travail de réflexion sur le métier est indispensable.

Et les perspectives de développement de votre système décisionnel ?
Les étapes suivantes vont consister à intégrer une démarche ABC-ABM, et à renforcer les liens existant entre notre plate-forme CRM et notre système décisionnel.

Et surtout, nous avons l'ambition en 2005 d'étendre ce portail décisionnel aux 123 agences départementales de la MGET en prenant bien soin de l'adapter aux besoins locaux. Il ne peut en aucun cas s'agir d'une réduction du national au local ! Le produit devra répondre à la stratégie définie par chaque agence.

Nous souhaitons également démultiplier notre système auprès d'autres partenaires métiers. C'est déjà le cas d'une dizaine de mutuelles. Nous réfléchissons aussi à des déclinaisons de notre outil sur d'autres environnements où la démarche métier est identique comme les hôpitaux ou les services de gestion sociale des conseils généraux par exemple. Ils pourraient bénéficier de notre expérience réussie.

		La MGET en bref…
		La Mutuelle Générale de l'Equipement et des Territoires (MGET) rassemble 270 000 agents des ministères des Transports, de l'Equipement et de l'Aménagement du territoire. Structure nationale, elle compte 123 agences locales. Son offre de couverture globale intègre des prestations santé, prévoyance décès et services aux personnes. Chaque fonctionnaire cotise en fonction de ses revenus.

Unique sur le marché de par son intégration et sa couverture fonctionnelle, la plate-forme SAS®9 prend en charge le processus décisionnel complet.

SAS® Strategic Performance Management garantit la cohérence des actions avec la stratégie globale de l'entreprise.

SAS® Activity-Based Management permet aux entreprises d'avoir une connaissance réelle des coûts et des marges associés à chaque client, produit, service ou processus métier.

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