CNAF

La mise en œuvre d’une démarche Balanced Scorecard

Daniel Bequignon, de la Direction du développement et du contrôle de gestion, explique comment la CNAF vise une amélioration de sa performance en reliant de façon beaucoup plus rigoureuse les niveaux stratégique et opérationnel.

Dans quel contexte s’inscrit le projet de management de la performance au sein de la CNAF ?
La Caisse Nationale d’Allocations Familiales (CNAF) gère un budget de plus de 50 milliards d’euros pour 10 millions d’allocataires, à travers un réseau de 123 caisses d’allocations familiales (CAF) en France. L’action de la branche famille s’inscrit dans un cadre contractuel avec l’Etat à travers les conventions d’objectifs et de gestion qui existent depuis 1997. Elles définissent pour une période de quatre ans les objectifs et les ressources associées pour les atteindre.

Pour piloter cette stratégie, il nous a fallu nous doter d’outils de mesure des résultats. Dans une première étape, nous avons souhaité uniformiser la collecte des résultats et nous nous sommes doté d’un outil de pilotage regroupant les données de l’ensemble des caisses.

Aujourd’hui, il s’agit d’aller plus loin en initiant une démarche de management des performances basée sur une approche de type Balanced Scorecard pour permettre un réel pilotage transversal.

Plus précisément, quels sont les objectifs associés à ce projet ?
Comme pour toute démarche de Balanced Scorecard, les objectifs consistent à la fois à construire une vision synthétique de la performance afin de mieux communiquer sur la stratégie et les résultats, et de mettre à disposition un outil d’aide au pilotage qui permet d’assurer le suivi des plans d’action.

A terme, l’idée est de permettre un pilotage stratégique des activités de la branche famille.

Cela implique que l’on optimise nos processus, en particulier en capitalisant sur deux leviers majeurs que sont la gestion des ressources humaines et le développement du système d’information. C’est ce que l’on qualifie dans cette approche d’« apprentissage organisationnel ».

Quel sens donner à la stratégie d’entreprise pour un organisme comme la CNAF ?
Nos objectifs stratégiques sont définis en cohérence avec les conventions d’objectifs et de gestion.

Ceux-ci sont au nombre de trois. Il s’agit de la qualité de service aux usagers, du respect de la contrainte budgétaire par la maîtrise des dépenses de gestion, et de l’intégration d’une politique de gestion des risques.

La consolidation des résultats des 123 caisses doit rendre possible le suivi au niveau national de la réalisation de ces objectifs, et donner au niveau local une perspective globale qui permet à chaque caisse de mieux situer son activité par rapport à des critères de performance communs.

Où en est le développement du système décisionnel de la CNAF en matière de données de gestion ?
Notre système d’information décisionnel en matière de gestion est opérationnel depuis 2002. Cette première étape a correspondu surtout au recueil des données issues des 123 caisses, et relatives tant à la gestion des prestations, qu’au suivi de la relation avec les usagers, ou encore à la comptabilité ou la gestion des ressources humaines.

Nous avons à la fois investi sur la qualification, le référencement, la fiabilisation et le partage des données ainsi que sur la restitution par intranet des informations, et les possibilités de personnalisation en fonction des profils d’utilisateurs.

Pouvez-vous décrire les implications d’une telle démarche ?
Aux deux principaux indicateurs jusque-là utilisés que sont le coût de fonctionnement et le solde de pièces à traiter en fin de mois qui caractérise l’écoulement de la charge de travail, les conventions d’objectifs et de gestion nous ont conduit à développer de nouveaux indicateurs opérationnels.

Par exemple, pour la qualité du service aux usagers, il s’agit de mesurer le temps d’attente à l’accueil, l’efficacité téléphonique ou les délais de traitement des dossiers des allocataires.

Maintenant, dans le cadre de notre démarche Balanced Scorecard, il s’agit de remettre en perspective ces informations avec notre stratégie dans une vision globale.

Aujourd’hui, nous en sommes à la construction d’un prototype, qui sera à terme à la disposition des caisses.

Quels en sont les principaux bénéfices attendus ?
Globalement, la mutualisation et le partage de l’information visent à optimiser les prises de décision et donc la performance de la Branche Famille.

Au-delà du recueil et du traitement de l’information, le principal apport sera d’avoir une vision de la branche famille au plus près de son activité.

En effet, il est important d’avoir une vision cohérente et globale de la performance, tenant compte de toutes les composantes de notre activité et pas seulement de la dimension financière.

Si la mise en relation des objectifs, des moyens et des résultats est une évidence managériale, le principal intérêt de cette démarche est de s’accorder sur les mêmes critères, indicateurs et leviers d’action, afin de relier de façon beaucoup plus rigoureuse et rationnelle les niveaux stratégique et opérationnel.

Quels sont selon vous les principaux facteurs de succès d’une telle démarche ?
Il est d’abord très important d’opter pour une mise en œuvre progressive, compte tenu de l’ambition d’un tel projet et de son caractère stratégique. Pour la CNAF, la réalisation du prototype sera achevée au premier trimestre 2006, date à laquelle les indicateurs seront correctement alimentés à partir des données recueillies. Vient ensuite la phase de déploiement, et la mise à disposition des directeurs des caisses de ces outils d’aide au pilotage et à la décision.

L’étape la plus délicate, sur laquelle nous devons approfondir notre réflexion, concerne les indicateurs de développement des ressources humaines. Cela suppose d’être capable de définir des données pertinentes sur la mobilisation des compétences nécessaires à nos activités, et le développement des savoirs et savoir-faire, dans un contexte marqué par d’importantes évolutions démographiques.

Enfin, l’appropriation des outils et des indicateurs ainsi construits conditionne bien sûr le succès d’une telle démarche, tant au niveau national qu’à celui des caisses locales. Le déploiement de ce système devra être accompagné d’actions de sensibilisation notamment au niveau local.

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