Le Club Med monte en gamme, sa politique RH aussi !

" De nouveaux indicateurs ont été élaborés et permettent d’avoir une vision bien plus précise des ressources humaines disponibles, et donc de mieux les gérer. "
Jean-Yves Corre
Responsable du Département Back-Office
Club Med

Un nouveau système opérationnel de gestion des ressources humaines pour l'ensemble du groupe est en place depuis l'été 2002 pour recruter, affecter puis évaluer les GOs.
Restait à faire 'parler' ces informations : le Club Med, entreprise mythique du secteur tourisme et voyage, a choisi SAS® Human Capital Management afin de mieux piloter la performance RH et d'accompagner sa stratégie de 'montée en gamme' du groupe.

		Interview
				Le Club Med met en œuvre une nouvelle stratégie d’entreprise, qui s’appuie en particulier sur une meilleure gestion des compétences. Le point avec Jean-Yves Corre, Responsable du Département Back-Office. Interview réalisée avec Decisio - décembre 2004

Jean-Yves Corre, bonjour. Le Club Med a mis en œuvre une solution décisionnelle au service de la gestion des ressources humaines : pouvez-vous nous en dire plus sur les origines de ce projet ?
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’une refonte plus globale de notre système d’information dédié aux ressources humaines (SIRH). En effet, il fallait remplacer le précédent système, incomplet en terme de fonctionnalités et dont les coûts de maintenance et d’évolution devenaient bien trop importants. Le nouveau système comporte des applications liées au recrutement, à la gestion des contrats de travail, à l’affectation des GO* dans les villages ainsi qu’à la formation. A terme, le système de paie y sera également intégré.

Parallèlement, ce projet accompagne-t-il une évolution au niveau de la politique RH du Club Med ?
Tout à fait. Ce changement d’outil correspond à la volonté de l’entreprise de renforcer le rôle et la responsabilité des acteurs RH, tout en se référant aux meilleures pratiques du marché, et non plus aux seuls process spécifiques au Club Med jusqu’alors appliqués. En l’occurrence, nous estimons que l’outil doit désormais structurer l’organisation, et non l’inverse. Et celui-ci doit répondre à la fois aux besoins de gestion administrative des ressources humaines et de pilotage global.

En quoi les outils de reporting et de pilotage sont-ils incontournables pour une entreprise comme le Club Med ?
Tout d’abord, nous avons une logique d’affectation spécifique à notre secteur : 80% de nos collaborateurs sont des saisonniers. En un an, ils peuvent signer quatre à six contrats dans des villages différents. Afin de gérer au mieux nos ressources et d’être en phase avec les besoins de chaque village et les spécificités des vacanciers correspondants, il nous faut disposer d’indicateurs pertinents sur les profils des collaborateurs.
Ensuite, ces outils doivent accompagner la nouvelle stratégie du Club Med qui consiste à monter en gamme au niveau de nos offres, et donc des compétences auxquelles nous faisons appel.
La performance de l’entreprise est en fin de compte intimement liée à chacun des collaborateurs engagés !

Concrètement, comment les décisions sont-elles réparties entre la direction des ressources humaines et les différents villages au niveau mondial ?
Le recrutement se fait par secteur géographique, et l’affectation s’opère au niveau mondial. Ensuite, au sein de chaque village, le directeur n’est plus dans une logique de « vivier » mais de responsable du personnel qui gère les contrats de travail et évalue les collaborateurs sur son site.

Quelles ont été les principales étapes et ressources mises en œuvre pour mener à terme ce projet ?
Initié fin 2001, ce projet a nécessité sept mois de mise en œuvre pour les applications administratives, puis nous avons entamé la phase décisionnelle devenue opérationnelle en juin 2004. Cela suppose bien sûr une étroite collaboration entre DSI et DRH au niveau central, selon un mode de fonctionnement en binôme. En cumulé, l’investissement représente au niveau fonctionnel (RH) une personne pendant un an et un consultant extérieur durant six mois. Et pour la mise en œuvre par la DSI, ont été impliqués un chef de projet et un consultant extérieur.

Quels en sont à ce jour les principaux apports ?
A l’évidence, une meilleure gestion des compétences. N’oublions pas que le Club Med mobilise 250 métiers différents, dont chacun fait appel à une dizaine de compétences ! Pour cela, l’amélioration de la qualité des données était un préalable indispensable à la réussite de ce projet, et en constitue aujourd’hui un apport fondamental. De nouveaux indicateurs ont été élaborés et permettent d’avoir une vision bien plus précise des ressources humaines disponibles, et donc de mieux les gérer.

Selon vous, quels ont été les facteurs clés de succès de ce projet ?
Tout d’abord, la qualité des logiciels utilisés et la facilité de leur prise en main. Cela est un élément crucial pour une appropriation aisée par les responsables de villages en particulier. La performance de ces outils, notamment en terme de temps de réponse, est tout aussi cruciale car l’utilisateur final se connecte en mode Web !
Enfin, je relève l’excellent travail effectué communément par la DRH et la DSI pour parvenir ensemble à mettre en place des solutions efficaces !

A l’avenir, quelles sont les perspectives en terme de pilotage des ressources humaines au Club Med ?
De nouvelles données seront intégrées à ce système, notamment celles qui concernent la formation. Ensuite, les outils mis en œuvre nous permettront d’effectuer des simulations sur les rémunérations, afin de mieux gérer la masse salariale. Autant d’objectifs pour 2005 qui devraient contribuer à la performance de l’entreprise Club Med !

* pour « Gentil Organisateur » bien sûr !

		Solutions SAS
		SAS® Human Capital Management, pour le pilotage des Ressources Humaines SAS® Enterprise Guide, une large palette d’analyses descriptives et prédictives paramétrables

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