Air France

La maîtrise des coûts informatiques, un challenge pour la DSI

« Notre but était d'arriver à un reporting opérationnel »

Le point avec Marc Leymonerie, Assistant Exécutif du DGSI d’Air France et Responsable du Service Stratégie et Etude Economique au CIO Office.

- Quelles ont été les principales évolutions du budget informatique d'Air France au cours des dernières années ?
Marc Leymonerie: Le premier constat est que le budget informatique a plus que doublé entre 1997 et 2007. La dépense informatique représente environ 3% du chiffre d'affaires. Pour donner la mesure de l'enjeu, on peut également rappeler qu'Air France représente 40 000 utilisateurs et environ 1000 applications informatiques.

- Considérez-vous que cette progression est trop importante ?
Marc Leymonerie: L'important n'est pas de constater l'évolution des chiffres bruts mais de pouvoir expliquer leur progression. Dans notre cas, les coûts sont non seulement justifiés par la croissance (continuité) et l'innovation au service des clients mais aussi communiqués et maîtrisés. Les services utilisateurs de l'informatique ne peuvent être responsabilisés que s'ils connaissent les coûts unitaires et les volumes consommés (dépense = prix x volume). Ce n'est qu'avec cette transparence qu'ils peuvent maîtriser l'évolution de la dépense.

- Quelles sont les variables d’ajustement pour limiter la dépense ?
Marc Leymonerie: On distingue deux grandes catégories de dépenses informatiques. D'une part, les coûts « récurrents » (continuité), qui présentent une marge de manœuvre réduite ; d'autre part, les investissements dédiés à l'innovation, qui sont plus facilement « arbitrables ». Par exemple, il est possible d'étaler les projets (innovation) sur des délais plus importants. Un autre levier important est lié à la capacité de l'entreprise de « benchmarker » ses coûts unitaires et d'intégrer les meilleures pratiques pour les faire baisser (ce que nous faisons avec succès entre Air France et KLM). Mais principalement, justifier le coût d'une prestation n'est pas qu'un exercice de contrôle de gestion : l'enjeu est bien que les différents « clients » internes aient une vision claire des dépenses facturées pour maîtriser les volumes consommés.

- Quels outils utilisiez-vous auparavant ?
Marc Leymonerie: Jusqu'en 2003, on utilisait simplement des tableurs. Cette solution posait trois problèmes majeurs. Le premier, c'est que ce type de logiciel est limité pour tout ce qui relève de l'aide à la décision et du pilotage. Le second est que la manipulation en masse devient rapidement lourde et complexe. Le troisième inconvénient est justement lié à la maintenance et à la pérennité d'un système qui dépend souvent de l'expérience accumulée par une poignée de personnes. Sans oublier qu'un modèle de calcul de coûts au sein d'un tableur est difficilement « lisible », « exploitable » pour les responsables des services clients, ni même « auditable ». Ces différents constats nous ont conduits à opter pour un progiciel spécialisé dès 2004, en l'occurrence SAS® Activity-Based Management. La même solution a été adoptée par KLM en 2006. En 2008 Air France a achevé la mise en place d'une plateforme commune.

- Parvenez-vous à « refacturer » toutes les prestations de la DSI aux services clients ?
Marc Leymonerie: Oui, 100% des dépenses informatiques sont refacturées aux services utilisateurs. Elles sont décomposées et réunies au sein de six grandes catégories : les services applicatifs, la bureautique, les réseaux et les télécoms pour la part récurrente ; les projets de développement et les projets  technologiques pour ce qui relève de l’Innovation. Des factures ne sont acceptables pour les utilisateurs que si elles sont transparentes. C’est pourquoi les 10 principaux clients métiers d’Air France reçoivent chaque année deux factures détaillées (prix x volume) – une pour le budget prévisionnel et l’autre pour le réalisé – en plus des tableaux de bord mensuels qui concernent la volumétrie de leur consommation.

- Au vu de votre expérience, comment arrive-t-on à estimer le coût « complet » d’un produit informatique ?
Marc Leymonerie: On explique à nos clients Métiers qu'il faut décomposer ce coût en trois sous-ensembles : les charges directes visibles, comme les matériels et les logiciels, par exemple (part variable), les charges directes non visibles, comme les frais de personnel, de messagerie, de serveurs ou d'accès à Internet (moins variable), et enfin les charges indirectes non visibles, où l'on trouve notamment les coûts de structure, de formation, de sécurité ou de la qualité (part fixe). En la matière, notre démarche s'appuie sur une modélisation ABC, ou Activity-Based Costing, qui permet d'allouer simplement les différents types de ressources sur les activités et ces activités sur des produits et services consommés par nos clients Métier.

- Cette grille de lecture en plusieurs dimensions peut-elle être utile pour les managers des divisions métiers ?
Marc Leymonerie: C'est justement le fait de travailler sur plusieurs dimensions qui permet de proposer des reportings appropriés et d'aider à la décision. Entre autres exemples, pour un responsable opérationnel, l'information concernant les coûts de tel type de serveur ou de logiciel n'offre que peu d'intérêt. Par contre, si on lui présente les postes budgétaires composant le « coût informatique de l'enregistrement des passagers » ou « coût informatique de la gestion du planning des équipages », le reporting devient beaucoup plus pertinent et opérationnel pour contribuer à l'optimisation économique.

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