Références

Groupe UGIM

Harmonisation des pratiques au sein du GIE pour plus d'efficacité

De la gestion du risque santé à l’harmonisation des pratiques de gestion entre les différentes mutuelles regroupées au sein de l’UGIM, avec un socle commun : le système décisionnel mis en œuvre depuis 2005. Le point sur une démarche innovante et ambitieuse, avec Anne-Marie Cozien, Directeur Général du Groupe UGIM.

Pouvez-vous nous présenter votre groupe ?
Le GIM, Groupe Initiatives Mutuelles, est né en 2002 de la volonté commune de quatre mutuelles : la Mutuelle des Agents des Impôts, la Mutuelle du Trésor, la Mutuelle du Ministère de la Justice, et la Mutuelle des Douanes. Leur but : proposer une autre idée de la complémentaire santé à travers la mise en place d’une offre innovante. En 2005 la Mutuelle Générale de Affaires Sociales, la Mutuelle Civile de la Défense et la Mutuelle Centrale des Finances ont rejoint le Groupe. Aujourd’hui, l’UGIM compte plus de 800 000 personnes protégées, et nous espérons dépasser le million d’adhérents d’ici la fin de l’année avec l’intégration de nouvelles mutuelles. Il se situe parmi les 10 premiers groupes mutualistes français.

Ce succès repose sur la définition d’une offre santé commune qui s’articule autour de trois formules. La première - Vita Santé - représentative de l’autre idée de la complémentaire santé proposée par l’UGIM, et retenue par 55% de nos adhérents, concilie la prévention, la maîtrise des dépenses de santé et la stabilité des cotisations. Elle considère, en outre, que les mutuelles n’ont pas vocation à prendre systématiquement en charge le relais de l’assurance maladie. En contrepartie, elle propose de nouvelles prestations peu ou pas prises en charge par le régime obligatoire. La deuxième - Multi Santé - est une offre confort, avec une prise en charge des prestations en relais de l’assurance maladie. Enfin, Prémi Santé est dédiée à nos jeunes adhérents. Chacune des offres est complétée par un contrat de prévoyance en inclusion.

Ce regroupement de l’offre de ces trois entités s’est-il traduit par une mutualisation des moyens ?
En avril 2005, nous avons créé un GIE - groupement d’intérêt économique - qui a vocation à rassembler les mutuelles voulant loger leurs moyens au sein d’une structure technique commune et s’approprier de nouveaux outils à l’instar du système décisionnel. Cela impliquait en particulier la création d’un système d’information global, incluant un système décisionnel qui permet le pilotage de l’ensemble du dispositif tant sur les aspects santé que les autres aspects fonctionnels. Nous avons pour cela choisi la plate-forme SAS.

Pourquoi avez-vous adopté la solution ABC/ABM de SAS ?
Cette solution nous permet de calculer les coûts de revient par produits, services et activités, de comparer les charges de gestion internalisées et externalisées. Avec l’avènement de nouvelles normes comptables et financières et la mise en oeuvre de systèmes analytiques complexes, l’intérêt des mutuelles du groupe est aujourd’hui d’harmoniser leurs pratiques pour améliorer leurs performances. Nous nous donnons six mois pour préparer un canevas commun, grâce à cet outil.

Quels sont les apports de cette démarche décisionnelle globale ?
Notre approche nous permet de maîtriser et optimiser notre gestion du risque santé, de faciliter la réassurance entre les mutuelles de l’UGIM et d’appréhender les besoins et comportements de nos adhérents, de mesurer les effets pédagogiques de notre démarche qui a vocation à initier de nouveaux comportements sur le long terme. C’est bien cette approche innovante au moyen de notre système d’aide à la décision qui a fait notre succès et qui a incité les différentes mutuelles à nous rejoindre.

Quels sont les objectifs associés à ce système décisionnel ?
Tout d’abord, il nous fallait maîtriser et optimiser notre gestion du risque santé. Pour cela, nous avions besoin d’un système pour suivre et intégrer les évolutions règlementaires dont l’importante réforme de l’assurance maladie, ainsi que les évolutions en matière de conventionnement. Parallèlement au lancement de l’offre santé en 2005, le groupe s’est donc rapidement doté d’une plate-forme décisionnelle permettant d’opérer cette maintenance technique et fonctionnelle de notre offre santé et prévoyance, et d’anticiper les changements à venir : réformes réglementaires ou conventionnelles, intégration de nouvelles mutuelles dans le groupe, etc.

De plus, l’optimisation de notre gestion du risque implique de développer notre connaissance du comportement de nos adhérents tant du point de vue de leur consommation de soins que de leur positionnement par rapport à notre environnement concurrentiel. Cela est indispensable car notre offre a d’abord pour vocation de s’adapter au comportement de l’adhérent. Le système décisionnel devait donc accompagner une mutation des pratiques et de notre métier : le suivi du ratio prestation/cotisation ne suffit plus, il nous faut aller au-delà et développer une culture de la connaissance de nos adhérents.

Par ailleurs, ce système décisionnel devait faciliter la gestion de la réassurance entre les mutuelles et l’UGIM, en fournissant les indicateurs nécessaires à la définition des évolutions du système contributif.

Enfin, il devait aussi répondre à des besoins fonctionnels, c’est-à-dire suivre et anticiper l’utilisation des ressources mises en commun par et pour les différentes mutuelles, en matière de système d’information, de communication, de comptabilité, de ressources humaines, etc. Nous mettons en œuvre pour cela une démarche ABM (1) fondée sur l’analyse des coûts de gestion par activité, associée à un système de contrôle interne afin d’harmoniser des procédures de gestion au niveau de la plupart des mutuelles membres de l’UGIM. Cette démarche est actuellement en cours d’intégration.

Les bénéfices pour l’adhérent sont-ils d’ores et déjà tangibles ?
L’adhérent a d’abord perçu que sa mutuelle était à même de lui proposer une offre innovante et diversifiée, fondée sur le principe de la responsabilisation, à la différence des formules uniques que proposait préalablement chaque mutuelle. Cette nouvelle démarche en matière de santé a finalement été mieux perçue que nous aurions pu l’imaginer dans la mesure où la Réforme de l’Assurance Maladie est survenue.

Avec l’entrée en vigueur de la réforme, alors que la majorité des acteurs de la Complémentaire Santé augmentaient leurs tarifs de 10% environ, nos adhérents ont pu constater que les mutuelles de l’UGIM leur garantissaient une pérennité des cotisations avec le lancement de la nouvelle offre.

Globalement, le lancement de notre nouvelle offre a été l’occasion d’une reprise de contact avec nos adhérents, à travers notamment des enquêtes de perception et de satisfaction. L’intégration dans le système décisionnel de ces données qualitatives, conjointement à celles issues de focus sur la consommation de médicaments, les risques lourds, et les maladies rares nous permettront d’affiner notre typologie de patients-consommateurs. Nous serons à même de nous inscrire dans des expérimentations de type Babusiaux dans les semaines à venir.

Quels sont à ce jour les apports de votre démarche en termes de pilotage et de gestion du Groupe ?
Si la démarche ABM est en cours d’intégration, nous remarquons déjà une rapide appropriation du système décisionnel par les mutuelles qui l’utilisent notamment pour mesurer l’impact de leurs projets stratégiques. La plate-forme est presque déjà victime de son succès car elle suscite en permanence de nouveaux besoins. A nous ensuite d’ordonnancer les priorités.

La mise en place de ce système décisionnel a été l’occasion de généraliser l’utilisation d’un système de gestion commun à toutes les mutuelles, et de leur proposer notre expertise comptable au niveau du GIE. En somme, il y aura harmonisation des pratiques par la connaissance rendue commune.

Nous menons actuellement un projet d’automatisation de l’ensemble des états comptables afin de remplir plus aisément nos obligations vis-à-vis de l’ACAM (Autorité de Contrôle des Assurances et des Mutuelles).

Au final, quels sont les facteurs clés de succès de votre démarche décisionnelle ?
Il est essentiel de rechercher de façon permanente les besoins réels des adhérents, tout en faisant acte de pédagogie afin d’initier de nouveaux comportements sur le long terme. C’est bien cette approche innovante qui a fait notre succès et qui a incité les différentes mutuelles à intégrer l’UGIM. La démarche initiée au moyen de notre système d’aide à la décision a réussi le pari de renforcer l’identité des mutuelles et l’appartenance au groupe ; une garantie d’adaptation aux multiples réformes actuelles et à venir de l’assurance maladie.

La méthodologie ABC/ABM

Maîtriser ses coûts est un enjeu récurrent pour toute entreprise. Mais cette maîtrise ne se limite pas à une une simple action de réduction. La détermination des leviers d’efficacité, dans une dimension opérationnelle, est aussi un contributeur majeur de l’optimisation des performances. C’est l’objectif de la méthodologie ABC/ABM.

Contrairement à une approche de contrôle des coûts liée uniquement à la nature des dépenses, la méthodologie ABC-ABM (Activity-Based Costing, Activity-Based Management) privilégie la notion d’activité et l’analyse des processus. Elle rattache ainsi la consommation de ressources à la création de valeur pour l’entreprise.
Autrement dit, pour réduire les coûts de ses activités, il est plus important de savoir pourquoi on consomme que de connaître quels types de ressources sont consommés.
Concrètement, le processus consiste à affecter à chaque dépense, la nature des ressources utilisées, le centre de responsabilité associé et l’activité liée à la dépense. Cette méthodologie présente l’avantage important de mieux prendre en compte les coûts indirects, devenus prépondérants dans une société de l’information, et mal intégrés par les systèmes de comptabilité traditionnels type “full costing” ou “direct costing”.

En permettant de mieux identifier les origines des dépenses, la méthode ABC conduit à une amélioration du “costing” stratégique et une plus grande pertinence dans la prise de décisions stratégiques que peuvent être par exemple l’externalisation ou le lancement de nouveaux produits. Elle réconcilie également la gestion économique et le pilotage opérationnel. Enfin, de façon plus générale, la gestion des coûts par activité compose un cadre plus cohérent au pilotage des performances par sa transversalité. Elle repose en effet sur l’idée que la performance d’une organisation est liée à la coopération des activités entre elles, ce qui incite à analyser les processus économiques sous-jacents et optimiser les modes opératoires. Pour en savoir plus sur la démarche ABM, voir « Activity-Based Management : les enjeux de la comptabilité par activité »

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