Les entreprises et la relation client : stratégie et pratiques marketing

Un Livre Blanc sur la place et l'impact des pratiques marketing au sein des grandes entreprises françaises a été réalisé et publié par IDC sur proposition de SAS. Les résultats présentés dans ce Livre Blanc sont issus d'une enquête menée par IDC au cours du mois de mai 2006 auprès des directions marketing de 150 entreprises françaises. Les entreprises sont présentes sur l’ensemble des secteurs d'activité.

Ce Livre Blanc répond à cinq objectifs :

• évaluer le niveau de maturité des entreprises françaises dans la mise en place de processus du marketing client,
• analyser les écarts de pratiques et de maturité des entreprises selon la taille de leurs fichiers clients,
• identifier les pratiques en place au sein des différentes directions,
• mettre en avant les bénéfices induits par la mise en place d'indicateurs de performance,
• mettre en exergue la corrélation entre la réussite des opérations marketing et la nécessaire coordination avec les forces de ventes.

Cette étude permet de tirer les enseignements suivants :

La relation client est une préoccupation grandissante
Aujourd’hui, le marché est fait de niches caractérisées par des typologies de comportement client différentes. Les directions des entreprises mettent donc la relation client au centre de leurs préoccupations. Pour autant, leur degré d'avancement dans la mise en place de pratiques CRM reste très variable : à peine la moitié des grandes entreprises en font une priorité. Si la volonté est là, l’investissement reste à faire : en 2005, à peine 1% de la dépense IT des entreprises a été consacré à la mise en place de solutions CRM. Une faiblesse des investissements qui laisse augurer à court terme un fort développement de ce type de solutions.

Les stratégies de contacts conditionnent le succès
Les comportements des entreprises sont encore marqués par une volonté de « couvrir le terrain ». Pourtant, les préoccupations ne sont plus tant dans le lancement incessant de campagnes s’adressant aux mêmes cibles, que dans la recherche du meilleur impact des campagnes initiées. La question n'est plus de faire des campagnes, mais plutôt d'arbitrer entre la nécessité de lancer telle campagne, sur tel segment, et de n'utiliser que les canaux à même d'atteindre la cible sans la saturer. Cela implique l'utilisation d'indicateurs de mesure spécifiques.

La culture de la mesure est la caractéristique des leaders
Signe distinctif des entreprises au marketing efficace : les indicateurs de mesure de performances sont en place à tous les niveaux. Elles cumulent des caractéristiques communes : capacité à anticiper le comportement des clients et à se concentrer sur le revenu potentiel futur, prédilection pour le marketing de conquête ou encore amélioration incessante de la connaissance des typologies comportementales de leurs clients. Elles privilégient des solutions intégrées et utilisent systématiquement des indicateurs constamment remis à jour et à tous les niveaux de détails, et des solutions avancées de mesure de la performance : Activity-Based Costing, Balanced Scorecard, appliquées à leurs opérations marketing.

La synchronisation du marketing avec la force commerciale doit être améliorée
La mise en place de solutions marketing doit être idéalement accompagnée d’une remise à plat des processus de liaison entre les structures marketing et commerciales, pour calibrer notamment les retours d’une campagne marketing avec l'organisation commerciale chargée d'exploiter les résultats. Or, c'est loin d'être le cas : près de 70% des entreprises ne traitent pas la moitié des opportunités détectées par leurs campagnes marketing. Ce manque de coordination avec la force commerciale peut avoir des conséquences lourdes : perte quasi définitive du prospect détecté dans le cadre d'une campagne, image de la marque dégradée, manque à gagner pour l’entreprise, gaspillage de ressources.

Le marketing est un acteur primordial de la stratégie d’entreprise
Le suivi des ventes et la mesure de la satisfaction client ont été depuis longtemps au cœur des préoccupations d'entreprises activement engagées dans une démarche opérationnelle. En revanche, la reconnaissance de la légitimité du marketing sur la performance globale des opérations est une notion récente. La montée en puissance du marketing au sein des organisations rejoint ainsi le courant général prônant l'alignement des opérations avec la stratégie. Dans ce contexte, le marketing, au même titre que la direction commerciale, le contrôle de gestion ou toute autre direction opérationnelle, devient un acteur-clé justifiant de la performance de ses opérations au travers d'indicateurs mesurables. En cela, il devient un contributeur reconnu de la stratégie de l’entreprise.

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