Hero SASCOM Background 3q2014

Marketing Omni-Channel

Krzysztof Skaskiewicz, Advisory Business Solutions Manager, SAS Institute

Stało się już powszechną praktyką biznesową, że serwisowe (przychodzące) rozmowy telefoniczne są wykorzystywane jako jeden z kanałów wspierania sprzedaży. Niedawno miałem okazję być częścią (podmiotem) takiego procesu. Na zakończenie każdej rozmowy serwisowej z bankiem słyszałem pytanie, czy jestem zainteresowany daną ofertą. W tym konkretnym przypadku konsekwentnie w ciągu jednego tygodnia wielokrotnie przedstawiano tę samą propozycję, pomimo iż za każdym razem odpowiedź brzmiała – „Dziękuję, nie jestem zainteresowany tym produktem.” Zdarzyło się także, że w czasie pojedynczego połączenia dwóch kolejnych konsultantów obsługujących sprawę zaproponowało tą samą ofertę. Dodatkowo w tym samym okresie doradca w oddziale przedstawił propozycję konwersji karty, a na stronie bankowości online wyświetlił się banner promujący fundusze inwestycyjne.

Patrząc od strony efektywności działania – przy założeniu, że każde przedstawienie oferty, sformułowanie odpowiedzi odmownej, dodatkowa argumentacja zajmuje 2-3 minuty, to otrzymujemy 20 minut nieefektywnie spędzonego czasu. Dotyczy to zarówno banku, jak i klienta. Mnożąc tę wartość przez tysiące rozmów otrzymujemy wymierną i znaczną stratę finansową dla firmy, związaną z poniesionym kosztem i z utratą potencjalnych korzyści.

Z perspektywy klienta – pytanie czy przedstawione podejście buduje satysfakcję, lojalność, zainteresowanie oraz zaufanie do marki i chęć do kolejnych interakcji wydaje się być retoryczne.

Można się domyślać, że opisana sytuacja pokazuje przykład firmy, która prowadzi działania marketingowe w „silosach” informacyjnych i funkcjonalnych – bez odpowiedniej koordynacji zarówno w ramach danego kanału kontaktu (nie uwzględniając na bieżąco odpowiedzi klienta), jak i pomiędzy kanałami (różne oferty kierowane przez wiele kanałów).

Jak zatem mógłby przedstawiać się modelowy proces sekwencji interakcji? W czasie każdego kontaktu z klientem informacja zwrotna – w szczególności negatywna ocena oferty przez klienta zostałaby natychmiast odnotowywana. Najbardziej trafna oferta lub informacja dla klienta byłaby w trakcie każdej interakcji generowana na bieżąco – uwzględniając nie tylko status poprzednich kontaktów, ale także kontekst rozmowy (jeżeli chcę spłacić pożyczkę, to raczej nie po to, aby w tej samej chwili zaciągać kolejną), dane o profilu klienta i jego preferencjach. Brana pod uwagę powinna być także analityka – w szczególności wyniki modeli analitycznych wskazujących na zakupowe preferencje klienta oraz zdarzenia, które wystąpiły w cyklu życia klienta. Analityka może działać także w czasie rzeczywistym generując tzw. scoringi klienta w oparciu o najbardziej aktualne dane.

O podejściu Omni-Channel w marketingu można mówić, gdy decyzja o prezentowanej ofercie każdorazowo uwzględnia opisane powyżej elementy i jest w sposób spójny podejmowana za każdym razem, gdy występuje interakcja z klientem. Całość procesu działa jednolicie niezależnie od tego, którym kanałem klient kontaktuje się z organizacją – czy loguje się na stronę internetową, czy dzwoni do call center, czy pojawia się w placówce. Jak widać podejście Omni-Channel wymaga istnienia spójnego dla wszystkich kanałów repozytorium ofert, kontaktów i ich wyników (tzw. log kontaktów) oraz silnika decyzyjnego, który dla wszystkich kanałów w czasie rzeczywistym w sposób jednorodny (czyli zgodny z uniwersalną logiką) będzie dostarczał rekomendację najlepszej oferty (NBO) czy najlepszego działania (NBA). Istotne jest także powiązanie procesów marketingowych (prezentacja ofert) ze sprzedażowymi. Omni-kanałowość w tym przypadku oznacza możliwość „podjęcia” oferty prezentowanej w jednym kanale przez inny kanał i dokończenie procesu sprzedażowego w dowolnym kanale niezależnie od tego, w którym kanale oferta została inicjalnie zaprezentowana – o ile istnieje fizyczna i prawna możliwość zakończenia procesu sprzedaży w danym kanale. Oznacza to między innymi, iż procesy marketingowe powinny działać w powiązaniu ze znajomością rezultatów procesu sprzedażowego. Komunikacja marketingowa musi uwzględniać kontekst sprzedażowy między innymi po to, żeby nie oferować klientowi produktów, które zostały już zakupione. W efekcie taka „podróż” klienta przez różne kanały kontaktu generuje jego pozytywne i spójne doświadczenie.

Kolejny ważny aspekt, którego nie można pominąć w tej dyskusji dotyczy możliwości budowania wiedzy o kliencie na bazie dostarczanych przez niego danych i sposobu wykorzystania tych informacji. Kanały elektroniczne coraz powszechniej zastępują formy kontaktu bezpośredniego. Z tego względu  firmy w naturalny sposób mają mniejszy dostęp do informacji przekazywanych przez klientów w kanałach tradycyjnych. Bardzo często kompetentni pracownicy firmy byli traktowani przez klientów jako zaufani doradcy, a klienci w otwarty sposób dzielili się swoimi oczekiwaniami, problemami i nawet swoją prywatnością. W efekcie osoba obsługująca klienta miała często bardzo szeroką wiedzę o kliencie (jako człowieku) i co za tym idzie, była w stanie przedstawić najbardziej odpowiednie dla tego klienta produkty. Dziś, szczególnie w przypadku klientów młodszych takie bezpośrednie relacje już nie występują, co dla organizacji skutkuje poszerzającą się luką informacyjną. Jednocześnie ci sami klienci komunikując się poprzez kanały elektroniczne i będąc aktywnymi użytkownikami usług firmy generują dużą liczbę informacji. Przykładem mogą być dane o tym, które produkty były oglądane przez klienta na stronach internetowych, zanim zalogował się do serwisu firmy. Takich obszarów informacyjnych jest więcej - ocena zainteresowań klienta na bazie analizy, które informacje wysłane w newsletterze spotkały się z zainteresowaniem, wiedza czy klient korzystał z kalkulatorów kredytowych, sentyment komentarzy klienta na ogólnodostępnych stronach. Wszystkie tego rodzaju dane podstawowe przetworzone w odpowiedni sposób rozszerzają wiedzę organizacji o kliencie i pozwalają lepiej dopasować treść kolejnych informacji. W efekcie firma zyskuje zainteresowanie klienta, trafia w jej/jego oczekiwania i jest w stanie je zaadresować. Analiza tego rodzaju danych powoduje wypełnienie luki informacyjnej, a dodatkową korzyścią jest dostępność informacji w systemach, a nie wyłącznie w zasobach pracowników.

Z doświadczeń SAS Institute wynika, że opisane powyżej podejście staje się bieżącą praktyką biznesową. Organizacje coraz częściej decydują się na sposób podejścia Omni-Channel - likwidując decyzyjne i informacyjne „silosy” i stawiając na skoordynowaną komunikację z klientem poprzez różne kanały. Zauważamy zdecydowany wzrost zainteresowania tą tematyką między innymi przez pryzmat liczby ostatnio uruchomionych i zakończonych wdrożeń przez SAS. Dotyczy to różnych organizacji – przede wszystkim w sektorze finansowym, telekomunikacynym i retail – na świecie i w Polsce. Dostępna technologia SAS pozwala na spójne omni-kanałowe zarządzanie kontaktami przy założeniu wysokiego obciążenia systemu decyzyjnego (kilkaset decyzji na sekundę) i przy czasach odpowiedzi zgodnymi z wymaganiami kanałów elektronicznych.

Istotność podejścia Omni-Channel potwierdzają także wyniki, które osiągają organizacje. Pozytywny wpływ dotyczy zarówno zwiększonych obrotów jak i wyższych wskaźników satysfakcji i lojalności klientów. Spójność podejścia do klienta poprzez różne kanały skutkuje także bardziej efektywnym wykorzystaniem zasobów firmy. Podobnie badania prowadzone przez niezależne instytucje wskazują, że podejście Omni-Channel nie jest już wyłącznie koncepcją, ale elementem koniecznym do skutecznej konkurencji w dzisiejszych realiach, gdy klienci komunikują się z organizacją wielokanałowo i suma ich doświadczeń jest jednym z czynników decydujących o wyborze firmy i produktu.

Informacja o autorze:

Krzysztof Skaskiewicz

Krzysztof Skaskiewicz
Pracuje na stanowisku Advisory Business Solutions Manager w SAS Institute. Od 15 lat zajmuje się tematyką zarządzania relacjami z klientami. Uczestniczył w wielu wdrożeniach analitycznego CRM, Zarządzania Kampaniami i Customer Intelligence o dużej skali, w różnych sektorach (bankowość, ubezpieczenia, retail, energetyka, telekomunikacja). Odpowiada za biznesowe aspekty wdrożeń rozwiązań SAS w obszarze Customer Intelligence.

Back to Top