Europa musi postawić na innowacyjność

Od ponad 20 lat stoi pani na czele polskiego oddziału SAS Institute. Czy firma od zawsze miała innowacyjność niejako zapisaną w genach?

Rzeczywiście, można tak powiedzieć. "Forbes" w majowym wywiadzie nazwał dr Jima Goodnighta, założyciela i prezesa SAS, "Ojcem Chrzestnym analityki danych". Głęboka wiedza i nieskrępowana innowacyjność Jima Goodnighta i jego współpracowników stanowią do dziś fundament sukcesu firmy. Widzimy jak nasze rozwiązania uruchamiają pokłady twórczego myślenia u naszych klientów. Tak było 20 lat temu, kiedy na polskim rynku budowaliśmy pierwsze hurtownie danych i zintegrowane systemy analityczno- -raportowe, tak było w czasach kryzysu finansowego, kiedy firmy szukały rozwiązań racjonalizujących koszty prowadzenia działalności oraz ograniczających ryzyko operacyjne i finansowe. Tak jest też i teraz, kiedy technologiczna rewolucja cyfrowa nabiera tempa. Business Intelligence, czyli oparte o informacje wspomaganie podejmowania decyzji biznesowych, wciąż zmienia swoje oblicze i ma się dobrze jak nigdy dotąd w historii.

Jak SAS widzi rolę analityki we współczesnym przedsiębiorstwie?

Mamy do czynienia jednocześnie z trzema istotnymi zjawiskami. Z jednej strony, Europa i świat powoli zapominają o ostatnim kryzysie finansowym, co sprawia, że firmy coraz odważniej inwestują w nowe rozwiązania. Optymizm kadry zarządzającej powinien być mocno osadzony w realiach gospodarczych, a podejmowane decyzje muszą być poparte solidną analizą i symulacjami różnych scenariuszy rozwoju. To wymaga sprawnego i elastycznego aparatu analitycznego. Po drugie, przez ostatnie kilka lat Internet rozwinął się i dojrzał do roli medium, które zmienia każdy aspekt naszego życia. W gospodarce najdonioślejszym tego przejawem jest globalizacja. To zarazem globalni gracze, którzy z łatwością przekraczają granice i na zasadzie efektu skali są zdolni wyeliminować z rynku mniejszych, słabszych graczy, ale to także niezliczone start-upy, które nagle dzięki Internetowi uzyskały bezpośredni dostęp do globalnego rynku. Miażdżąca siła globalnych graczy oraz szybkość działania i innowacyjność małych firm, wolnych od ograniczeń organizacyjnych, to Scylla i Charybda, pomiędzy którymi nawigują współczesne przedsiębiorstwa. Umiejętne wykorzystanie analityki jest jednym z głównych filarów, na którym powinny one budować swoją strategię i operacje. Trzecim istotnym zjawiskiem jest tocząca się równolegle rewolucja cyfrowa. Powszechna komputeryzacja procesów biznesowych i masowa cyfryzacja życia codziennego sprawiły, iż pojawiły się ogromne wolumeny danych, tzw. big data. Szybki wzrost możliwości obliczeniowych procesorów oraz gwałtownie spadające koszty przechowywania danych sprawiły, iż coraz więcej firm sięga po te dane i stara się je wykorzystać do zbudowania przewagi konkurencyjnej. Analityka, dzięki której możliwe jest wypreparowanie istotnych faktów z szumu informacyjnego, działa jak noktowizor w środku ciemnego lasu. Jeden z czołowych autorów specjalizujących się w problematyce analitycznej, Thomas H. Davenport, ukuł nawet termin "Analityka 3.0" na określenie procesu tworzenia nowej jakości produktów i rozwiązań w oparciu o big data.

Analityka jawi się jako istotna dyscyplina, krytyczna dla osiągnięcia przez przedsiębiorstwo sukcesu rynkowego. Jak firmy radzą sobie z efektywnym jej uprawianiem?

Okazuje się, iż w nowej rzeczywistości konieczny jest nowy paradygmat: nie wystarczy zakupić większe serwery i zatrudnić więcej analityków. Według autorów raportu "Mobilizing your C-suite for big-data analytics", opublikowanego przez firmę McKinsey w listopadzie 2013 r., istnieje co najmniej sześć istotnych czynników, które sprawiają, że analityka we współczesnym przedsiębiorstwie wymaga zupełnie nowego podejścia. Do najważniejszych z nich trzeba zaliczyć zmianę nastawienia do niej na wszystkich szczeblach struktury, począwszy przede wszystkim od poziomu zarządu, z jednoczesnym opracowaniem i konsekwentną realizacją solidnej strategii dla analityki danych. Innym ważnym czynnikiem jest szeroko rozumiana operacjonalizacja rezultatów procesów analitycznych, na przykład w formie bieżącego modyfikowania produktów w miarę zmieniających się potrzeb użytkowników lub wzorców użycia, albo w postaci personalizacji obsługi klienta na masową skalę. Taka "analityka na sterydach" wymaga skoordynowanego, konsekwentnego zarządzania. W wielu przypadkach rola koordynatora przypada szefowi marketingu, dyrektorowi informatyki, a także dyrektorowi strategii lub ryzyka. Jednak coraz częściej powoływany jest nowy manager w randze członka zarządu: dyrektor analityki (Chief Analytics Officer, w skrócie CAO – przyp. red.).

Firmy, które decydują się na taki krok, liczą na osiągnięcie istotnych korzyści. Jakich?

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nie jest już dziś możliwe przy wykorzystaniu analityki w sposób tradycyjny, bo jest ona powszechnie używana. Kolejno wprowadzane udoskonalenia algorytmów prowadzą do inkrementalnej poprawy efektywności, ale nie prowadzą do rewolucyjnych zmian. Big data analizowane w sposób statyczny, w oderwaniu od rzeczywistego biznesu, nie przynosi oczekiwanego efektu "wow", a to rodzi nierzadko przekonanie, że "z analityki to my już zbyt dużo nie wyciśniemy". Dlatego też potrzebny jest radykalny przełom. Przełomowe inicjatywy w przedsiębiorstwach wymagają silnego sponsora. Rolą szefa analityki jest przestawienie jej na nowe tory, uruchomienie w skali całej organizacji zasobów i procesów, które sprowadzą analitykę do funkcjonalności o podstawowym i fundamentalnym znaczeniu dla biznesu. Obecną sytuację można porównać do ewolucji, którą przeszła kilkanaście lat temu funkcja IT, początkowo jedna z wielu funkcji usługowych, upchnięta gdzieś między administrację a flotę samochodową. W obecnym nowoczesnym biznesie szef IT (CIO – przyp. red.) to jedna z najważniejszych osób. Przyszła rola szefa analityki wydaje się jeszcze ważniejsza, a zarazem jeszcze trudniejsza. Dlaczego? Od pewnego czasu toczy się dyskusja na temat: "Kto powinien być właścicielem firmowej strategii? Dyrektor generalny, dyrektor marketingu, a może dyrektor finansowy?". Może się okazać, iż rola ta przypadnie dyrektorowi analityki, jako osobie mającej dostęp do kluczowej dla współczesnego przedsiębiorstwa informacji: jak zmieniają się wzorce zachowań klientów i w jakiej skali, kiedy i jaki nowy produkt należy wprowadzić i jakie będą z tego korzyści finansowe, które funkcjonalności produktów należy rozwijać, jak zmodyfikować procesy dystrybucyjne lub obsługowe, aby zdobyć istotną przewagę nad konkurentami. Żeby nie wybiegać zbyt daleko, przykład z naszego, polskiego rynku. Firma Inter Cars, dystrybutor części zamiennych do samochodów, swoją strategię rynkową oparła o totalną analitykę big data. Zamiast prowadzić wyniszczające wojny cenowe z konkurencją, postawiła na wysoką dostępność swoich towarów w cenie premium. Okazało się, że trafili w dziesiątkę. Klienci warsztatów w większości wolą zapłacić nieco więcej i mieć swój samochód naprawiony jeszcze tego samego dnia. Sieć dystrybucyjna Inter Cars jest sterowana potężnym silnikiem analitycznym, który na bieżąco oblicza przyszłe zapotrzebowanie na każdą z ponad dwóch milionów części umieszczonych w katalogu firmy.

Firmy, w których top management angażuje się w kompleksowe wdrożenia analityki do biznesu, odnotowują lepsze wyniki niż te, gdzie analityka utknęła na szczeblu departamentalnym.

Jak szybko, pani zdaniem, dokona się rewolucja w podejściu do analityki?

Badania firmy A.T. Kaerney i Carnegie Mellon University "Beyond Big: The Analytically Powered Organization" z tego roku pokazują, że potencjał innowacyjny wyższej kadry zarządczej jest ogromny. Okazuje się, że są to przeważnie jednostki skłonne do inicjowania i wdrażania nowatorskich idei w stopniu znacznie szerszym niż ma to miejsce w przypadku kadry średniego szczebla. W przypadku innowacyjnego wykorzystania analityki następuje pozytywne sprzężenie zwrotne: firmy, w których managerowie wyższego szczebla angażują się w kompleksowe wdrożenia analityki do procesów biznesowych, odnotowują lepsze wyniki niż firmy, gdzie analityka utknęła na szczeblu departamentalnym. To z kolei powoduje wzmocnienie pozytywnego nastawienia do analityki i uruchomienie kolejnych innowacyjnych inicjatyw.

Jak nowe podejście przedsiębiorstw do analityki wpłynie na sytuację dostawców rozwiązań analitycznych, takich jak SAS Institute?

W momencie, kiedy decydenci w pełni uświadomią sobie krytyczną rolę analityki, we współczesnym biznesie pojawi się w naturalny sposób większe zapotrzebowanie na bardziej kompleksowe rozwiązania w tym obszarze. Projekty takie znajdą się na krótkiej liście inicjatyw strategicznych, a korzyści z ich realizacji będą na tyle istotne, że nie będzie już alternatywy typu "poczekamy, zobaczymy". To wielka szansa dla naszych klientów, a zatem i dla nas.

Artykuł został opublikowany w magazynie Manager