Données et transformation numérique
Technologie, organisation, culture

Mouloud DEY, Directeur des Solutions et Marchés Emergents, SAS France

L'ère numérique recompose les règles de la concurrence et exige des acteurs économiques une profonde mutation. Les champions de l’économie numérique, petits et grands, ont su développer des stratégies de rupture touchant progressivement des pans entiers de l’économie, tous secteurs confondus.

Turbulences et contestations

En réduisant de manière sensible les barrières à l’entrée sur un marché donné, cette ère impose aux entreprises établies des formes de contestation de leur légitimité historique. Confrontés à cette logique de « marché contestable » (plus que de concurrence) les entreprises les plus traditionnelles se posent désormais de manière urgente la question d’une transformation accélérée vers l’entreprise numérique. A l’heure de l’internet des objets, où le produit est moins important que le service, la propriété moins déterminante que l’usage, le gratuit parfois plus rentable que le payant, la distribution autant virtuelle que physique, l’entreprise doit désormais se réinventer en permanence et repenser de fond en comble la relation avec le consommateur, autant que la conception même des produits, les modes de promotion, de commercialisation et de distribution, les modèles de prix.

La bonne occasion

Prenons le cas du secteur automobile. Si les véhicules deviennent progressivement des objets connectés standardisés, c’est aussi une occasion exceptionnelle pour les constructeurs d’en faire des objets communicants offrant à leurs usagers une expérience individuelle personnalisée à l’image de ce qui s’est produit pour la téléphonie mobile. L’enjeu est colossal, la transformation numérique impose aux constructeurs (et à leurs partenaires), non seulement de fabriquer et commercialiser des véhicules mais d’imaginer un écosystème et de nouveaux modèles économiques centrés sur la mise en œuvre de nouveaux services numériques. Les données générées par les véhicules et l’expérience quotidienne de leurs usagers deviendraient ainsi le carburant principal de ces modèles générant de manière asymétrique, d’importants relais de croissance sur d’autres activités, voire d’autres secteurs économiques (tourisme, assurances, commerce, etc.).
Dans ce secteur, comme dans une grande majorité de secteurs économiques, la plupart des entreprises, malgré des décennies d’investissements technologiques, ne sont pas tout à fait prêtes pour cette transformation. En premier lieu, elles doivent d’abord disposer d’un plan, d’une véritable stratégie de transformation numérique. Dans une époque caractérisée par la rareté des ressources, elles ne peuvent pas aborder tous les chantiers numériques en parallèle. Le chantier relatif aux données, à la chaîne de valeur de l’information et au développement de solutions analytiques descriptives, prédictives et prescriptives est certainement l’un des plus exigeants.

Des racines et des ailes

En effet, pour les entreprises les plus traditionnelles ce chantier impose, certes, des orientations technologiques nouvelles, mais surtout de faire bouger les lignes d'organisations de moins en moins adaptées à ces nouveaux enjeux et de favoriser l’émergence de nouveaux comportements, voire de nouvelles cultures : culture de la donnée, culture analytique, culture du partage, culture de l'ouverture.

La transformation numérique trouve ses principales racines dans la technologie. Sur le plan des données, de leur consommation, de leur analyse, de leur partage, les choix technologiques imposent désormais d’aménager, pour ne pas dire briser, les frontières classiques entre systèmes opérationnels et systèmes décisionnels. Des architectures « augmentées » mettant en œuvre des technologies de plus en plus matures (Cloud Computing, Hadoop) commencent à apporter des réponses pertinentes à ces besoins d’agilité, d’expérimentation et d’extensibilité.

Ces choix technologiques sont aussi à l’origine d’une « démocratisation analytique » caractérisée par deux aspects :

• de plus en plus de modèles analytiques sont désormais embarqués dans les processus métiers.
• de plus en plus d’acteurs économiques, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, partagent données, modèles et connaissances, au travers de dispositifs techniques (API) ou économiques (data monétisation, open data).
  

Le plus bel arbre a besoin de culture

Au-delà des aspects technologiques, cette « démocratisation analytique » appelle des ajustements organisationnels et des transformations culturelles. Le plus souvent l’expertise analytique reste une activité de support et d’expertise propre à un métier ou un département (marketing, risque, fraude, actuariat, …) qui limite le développement d’une véritable culture analytique d’entreprise.
Dans la plupart des entreprises la question de la responsabilité et de la gouvernance de cette démocratisation pourrait ainsi amener à la création de structures spécifiques : « chief digital officer », « chief data officer », « chief analytics officer » appelés à animer de véritables think tanks au service de la stratégie de l’entreprise.

De telles innovations organisationnelles et culturelles, sont au cœur des choix de Coach, un grand distributeur américain dans le secteur particulièrement créatif des accessoires de luxe et qui exploite les solutions analytiques de SAS pour accompagner ce changement. Ses premières initiatives marquent une volonté de rupture claire avec des modèles « éprouvés » ne répondant plus aux exigences de la transformation numérique :

1. Recruter des acteurs de différents secteurs économiques (hors retail) pour démultiplier les talents et adopter de nouvelles pratiques
2. Diffuser l’analytique dans toute l’organisation en éliminant les silos et le recours à des solutions à faible valeur ajoutée telles que les tableurs
   
3. Mettre en place une équipe analytique unique, sous la responsabilité d’un « chief strategy officer », centralisant les savoir-faire des multiples experts qui intervenaient autrefois en support des différents métiers (études marketing, gestion des stocks, pricing, connaissance clients, etc)
4. Confronter cette équipe à des défis faisant une réelle différence pour la stratégie de l’entreprise
5. Réduire le clivage entre métiers et informatique notamment par des partages d’expertise et de compétences
6. Mettre l’analytique au cœur des processus de gouvernance et s’assurer de sa large diffusion dans l’entreprise au service de chaque processus métier
   
7. Faire de l’analytique un élément clé de la conduite du changement