Dietro le quinte del percorso di trasformazione digitale del Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea

Un percorso di trasformazione complesso che trova negli Analytics non solo un semplice tool tecnologico ma un approccio metodologico di condivisione delle informazioni che oggi è la base per un processo di evoluzione e miglioramento continuo con un nuovo modo di lavorare, agile, le cui ricadute si fanno sentire, in termini di efficacia e valore, sul processo decisionale di business.

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Il Gruppo Bancario Cooperativo Iccrea è una realtà ampia e variegata decisamente rilevante sul piano nazionale: è il quarto gruppo bancario con circa 168 miliardi di euro di attivo e ha una caratteristica di forte presenza sul territorio molto eterogenea, raggiungendo più di 1.700 comuni.

Il progetto di costituzione in Gruppo – esordisce l’IT Director del Gruppo, Paolo Palmerini – è una delle esperienze più complesse dell’esperienza professionale di un responsabile IT. Unire 140 banche in un unico Gruppo, ciascuna con le proprie caratteristiche, rispettando tempi stringenti (pochi mesi) è una sfida che sotto il profilo della complessità non ha eguali. Per riuscire a portare 140 entità differenti ad essere un unicum e far sì che, da inizio 2019, tutte queste banche si muovessero come un’unica entità, è stato necessario implementare procedure, struttura dell’organizzazione, processi e strumenti tecnologici.

Dalla prospettiva IT – emerge dal racconto di Palmerini – l’elemento più sfidante ha riguardato i dati e la capacità di poterli governare, senza trascurare l’importanza di saperli interpretare e “leggere” in un contesto così complesso ed eterogeneo.

Qual è la genesi della trasformazione digitale di Gruppo Iccrea?

Palmerini: La complessità derivante dal progetto di unificazione delle banche e costituzione del gruppo bancario unico l’abbiamo toccata con mano fin dall’inizio ma devo dire che l’elemento vincente è stato quello di riuscire a immaginare fin da subito un percorso graduale di gestione di un enorme patrimonio informativo e della sua comprensione.

La spinta della fase iniziale si è focalizzata sotto il profilo regolamentare, c’è stato bisogno di mettere in piedi un bilancio consolidato e, cosa importante, una vista consolidata del Gruppo. Oggi siamo in una nuova fase evolutiva caratterizzata dalla necessità di mettere in piedi nuovi strumenti e piattaforme per supportare le strategie e le politiche di indirizzo e coordinamento della società.

In questo scenario una delle scelte chiave riguarda l’adozione della piattaforma SAS e non solo per le caratteristiche tecniche ma anche per tutti i laboratori, gli strumenti e i servizi che l’azienda ci ha sempre garantito e che hanno creato quella condizione necessaria per poter - sin dalle prime fasi - gestire una complessità così elevata che diversamente sarebbe stato davvero molto difficile affrontare.

Che insegnamento ci lascia un progetto così complesso come quello di Iccrea e quali sono gli elementi che rendono vincenti queste sfide?

Mignemi: La parola chiave di tutto è progressione: il progetto Iccrea era ambizioso ma fin dall’inizio è stata chiara la necessità di procedere gradualmente per fasi; una progressione che ha consentito al progetto stesso di evolvere con milestone progressive, con traguardi intermedi e non un unico obiettivo finale.

Un approccio che ci ha consentito di definire azioni e fare scelte che potessero dare dei risultati concreti e tangibili nell’immediato, in modo agile.

Cos’è cambiato dopo questo percorso di trasformazione dalla prospettiva del Risk Management? C’è qualcosa che ora “vedete” meglio?

Rescigno: Nel caso della funzione del Risk Management, la necessità di sistemi integrati di dati e informazioni, di tool elaborativi che devono essere performanti, tecniche di elaborazione e forecasting avanzati, disponibilità di informazioni anche da hub diversi da quelli tradizionali. Questo perché non c’è solamente un tema di giusta, corretta e congrua misurazione dei rischi ma c’è anche un tema di prevedibilità dei fenomeni.

Poter verificare in anticipo come questi fenomeni incidono sui vari aspetti gestionali di rischio del gruppo delle banche ci permette di capire in anticipo che scelte fare e quali piani adottare.

L’avvento degli Analytics ha cambiato radicalmente questo tipo di approccio perché oggi gli strumenti avanzati ci consentono l’analisi di uno spettro di fenomeni ben più ampio rispetto a prima generando valore per il business (non solo in termini di efficienza di costo ma anche di efficacia rispetto alle strategie aziendali, migliorando il processo decisionale) e permettendoci di proseguire su quella strada di continua evoluzione in modo corretto, sicuro e proficuo.

Qual è il legame tra la cultura digitale e i percorsi di trasformazione che le aziende devono compiere oggi?

Mignemi: A mio avviso nel caso di Iccrea la consapevolezza dell’importanza del valore dei dati, prima ancora che iniziasse il percorso di trasformazione e di costituzione del Gruppo, è stato l’elemento che ha permesso di avviare il percorso di digitalizzazione. La cultura poi si è creata man mano: la consapevolezza iniziale ha avviato il percorso che ha consentito poi di accrescere la cultura aziendale.

Palmerini: Sono d’accordo, e aggiungo che questo percorso non ci sta lasciando in dote solo la tecnologia, ma anche - e soprattutto - un modo diverso di lavorare, più dinamico e incentrato alla comprensione continua. Il legame tra iniziative di trasformazione e cultura aziendale dev’essere intimo: oggi le organizzazioni devono avere la capacità di reagire velocemente ai cambiamenti; non posso negare che il nuovo modo di lavorare che ci portiamo in eredità da questo nostro complesso progetto, e che sempre più sta permeando la cultura aziendale, ci ha consentito di affrontare anche la sfida complessa generata dal Covid-19 in modo efficace.

Rescigno: L’aver fatto questo tipo di esperienza oggi ci lascia in eredità la capacità di comprendere meglio, nel momento in cui si affrontano nuove progettualità, i punti di contatto con altre progettualità avviate, in corso o in divenire. Questo è un salto culturale importante che di fatto crea un valore di business reale, migliora l’efficienza, la qualità delle informazioni e, non ultimo, l’efficacia e la qualità delle decisioni (di rischio e di business).