BNP Paribas

Comment piloter 300 millions de contacts clients ?

Alors que les banques européennes semblent surtout se développer par acquisition de parts de marché, les banques françaises ont tendance à fonder leur croissance sur l'augmentation de la valeur client. Une stratégie mise en œuvre par le Groupe BNP Paribas, s'appuyant sur les solutions décisionnelles.

Le point avec Philippe Laulanie, Responsable du Département Développements multicanaux, pour l'activité banque de détail en France.

Pouvez-vous rappeler la situation de l'activité banque de détail au sein du Groupe BNP Paribas ?

L'activité de banque de détail en France représente 6 millions de clients, et participe pour moitié au résultat national du groupe, aux côtés d'autres métiers que sont la gestion d'actifs et l'assurance, la banque corporate, les filiales spécialisées et le Retail international. Entre 1999 et 2004, cette activité a enregistré une forte augmentation de profitabilité, d'environ 10%.

Ce résultat montre en effet une évolution profonde de votre stratégie marketing. Pouvez-vous en rappeler les axes majeurs ?

De même que dans l’univers de la distribution ou de l’industrie musicale, le business model de la banque a considérablement changé ces dernières années. L’avantage compétitif porte désormais sur la capacité de la banque à innover dans ses services et ses modes de distribution, et non plus seulement au niveau de ses produits : rappelons qu’en moyenne, les banques françaises offrent déjà un ratio de cinq à sept produits par client.  Ces innovations doivent se fonder sur l’analyse de la demande, des comportements et de la satisfaction clients, et tenir compte des évolutions sociologiques et démographiques.

Plus précisément, quelle est la nature de ces changements ?

Le vieillissement démographique, le nomadisme accru, l'accélération dans l'acquisition des nouvelles technologies sont autant de tendances de fond, auxquelles viennent s'ajouter de nouvelles attentes de la part des consommateurs. Une vaste enquête réalisée par BNP Paribas en 1998-1999 nous a permis d'identifier de nouvelles exigences de nos clients en termes de disponibilité accrue de la banque, de meilleure gestion de leur propre situation en fonction de leurs étapes de vie ou d'événements imprévus, et cela de façon homogène quel que soit le canal de distribution auquel ils s'adressent. Tout cela nous a amené à redéfinir notre politique sur la base d'une banque multicanal et non plus d'une banque à canaux multiples. Cette intégration de notre réseau n'aurait pas été possible sans la mise en place d'applications décisionnelles.

Est-ce à dire que les différents canaux de distribution bénéficient aujourd'hui des mêmes données clients simultanément mises à jour ?

Tout à fait. Notre politique de gestion de la relation clients repose sur l'intégration des différentes composantes de notre réseau de distribution que sont le site Internet « Bnpparibas.net », le centre de relations clients, et les agences du réseau physique. Désormais, il s'agit pour nous de manager ce réseau selon les critères d'opportunités de contacts, de qualité de service et de satisfaction clients, et non plus seulement en fonction du nombre de ventes réalisées. L'objectif final est la croissance de la valeur client et la rentabilité des produits.

Pour y parvenir, quelle démarche décisionnelle avez-vous mise en place ?

Afin d'accompagner cette évolution, le programme multicanal, inscrit au titre de projet stratégique depuis 1997, a appelé la mise en place d'un entrepôt de données client unique, capable de centraliser les informations issues des différentes sources du réseau de distribution, et de mettre à disposition de tous les canaux la même information mise à jour en temps réel. Un client qui s'adresse à l'une des 2 200 agences, ou à l'un des 700 conseillers téléphoniques, ou qui gère ses comptes via le site « Bnpparibas.net » bénéficie ainsi d'une cohérence des données qui le concernent.

Parallèlement, la gestion intégrée du multicanal permet un pilotage centralisé des 300 millions de contacts annuels que BNP Paribas peut avoir avec ses clients via l'une ou l'autre des composantes de son réseau de distribution.

Quels en sont les résultats enregistrés à ce jour ?

En 2004, sur la base des informations dont nous disposons grâce à la constitution de dossiers client unique, plus de 11 millions de sollicitations ont été effectuées en « push », dont près de la moitié a généré un contact client utile, et au final, 10 à 15% de retours en terme de placements produits. En 2005, la volumétrie de ces opportunités poursuit une forte croissance, de +50 à +100%. La performance de ces actions qui bénéficient des analyses effectuées grâce aux applications décisionnelles est sans commune mesure avec ce qu'aurait généré un mailing traditionnel qui n'aurait pas mis à profit cette intelligence marketing. Et surtout, la centralisation des données clients nous permet de veiller à ne pas les sur-solliciter, et d'éviter les actions « doublons » ou non appropriées par rapport à leur situation. La qualité de la gestion de cette relation conditionne notre propre crédibilité !

Et en termes de perspectives, quels sont les prochains axes de développement que vous prévoyez ?

Au-delà de l'analyse des comportements et des indicateurs d'appétence, nous souhaitons de plus en plus intégrer des éléments de mesure de la satisfaction client. De même, nous considérons comme stratégique le développement de notre activité de banque à distance, en particulier via notre site Internet et les services liés à la mobilité.