Prvi kvartal 2010
SAS Adriatic Region Newsletter



Predrag Culibrk


SAS na obisku

Predrag Ćulibrk | Telekomunikacije RS (m:tel)
Generalni direktor

Banja Luka 9.4.2010.

Štirje stebri trajnostne rasti

S čestitkami za doseženo rast v letu 2009 smo pogovor s Predragom Ćulibrkom začeli z vprašanjem, ali predstavlja rast strateški cilj tudi za letošnje leto, ali pa bo usmerjenost družbe naravnana bolj na branjenje doseženega položaja. Odgovor se strnjeno glasi ’trajnostna rast’ in ga sestavljata dva dela: rast tržnega deleža in zaščite finančnega položaja, pri čemer je ta odgovor potrebno postaviti v kontekst splošnih razmer v BiH, pa tudi specifičnosti telekomunikacijskega sektorja v tej državi. 

Predrag Culibrk

Če se ozremo na splošno stanje v BiH in nadaljevanje negativnih trendov v temeljnih kazalnikih kupne moči kot so BDP, inflacija in brezposelnost, dodatni izziv pri poslovanju m:tela predstavlja tudi ozemeljska deljenost, ki iz zgodovinskih razlogov še naprej obstaja med operaterji. Posebnost trga postavlja m:tel v nevsakdanji položaj absolutnega tržnega vodje v Banja Luki in obenem izzivalca v Sarajevu in Mostarju. Že na začetku pogovora je postalo jasno, da so pričakovanja m:tela naravnana na enotni trg v BiH in da je del poslovnega načrta tudi povečanje tržnega deleža v tistih entitetah, v katerih je m:tel še vedno zgolj izzivalec.

Dejstvo je, da je m:tel edini operater v BiH, ki se lahko pohvali z rastjo v lanskem letu in da dosega najboljše rezultate glede povečevanja tržnega deleža izven zgodovinsko opredeljenega ozemlja. Zanimalo nas je, zakaj je m:tel uspešnejši od svoje konkurence in zakaj sprostitve trga v BiH, kot je npr. pobuda za  »mobile portability« ne štejejo za grožnjo, temveč kot priložnost za nadaljnjo rast. Natančnost odgovorov, ki smo jih dobili, odslikava jasno vizijo družbe in dejstvo, da je ta vizija v precejšnji meri že vsajena v sam način poslovanja.

Skozi pogovor smo izločili štiri najpomembnejše stebre, ki sestavljajo konkurenčno prednost m:tela in jim je mogoče pripisati njegovo dosedanjo trajnostno rast, ter na katerih sloni optimizem družbe tudi za tekoče in prihodnje leto.

Predrag Culibrk

Steber 1: Kakovost (ponudba izdelkov)

Za razliko od večine operaterjev m:tel že od samega začetka krize ni odstopal od svojega cilja, da v tehnološkem pomenu izpolni pričakovanja svojih uporabnikov, pa tudi, da z najbolj celovito ponudbo pritegne nove. Nadaljevali so z vlaganji v omrežno pokritost, optiko, obogatili ADSL ponudbo... z drugimi besedami zagotovili so, da bo izdelek v vsakem trenutku najmanj s svojo kakovostjo konkurenčen na trgu.

Steber 2: Realizacija (operativna pripravljenost)

Sama kakovost ponujenega izdelka pa ni dovolj. Interes in namero uporabnikov je bilo treba operativno spraviti v dejanja, npr. ponuditi nove storitve, ohraniti zadovoljstvo uporabnikov obstoječih storitev ... m:tel je vložil velika prizadevanja v to da je v zadnjih treh letih centraliziral podedovane  poslovne procese, jih standardiziral in posodobil. Vsak uporabnik je moral dobiti enako raven storitve in enako hiter odgovor na svojo prošnjo. Te spremembe sploh niso bile enostavne glede na zemljepisno razvejanost prodajnih in servisnih mest pa tudi 2.400 zaposlenih se je moralo prilagoditi tem spremembam. 

Steber 3: Celovito tržno komuniciranje

Doseženo kakovost ponudbe in pripravljenost za njeno uresničitev je bilo potrebno sporočiti trgu. Usmerjeno vlaganje v trženjske in družbeno koristne dejavnosti pomeni zelo pomemben dejavnik poslovnih načrtov m:tela. Komunikacija s trgom postavlja m:tel iz vnaprej določenih entitetnih okvirov znotraj BiH in predstavlja moderno telekomunikacijsko družbo, ki ima bogato ponudbo in na prvo mesto postavlja zadovoljstvo svojih uporabnikov.

Steber 4: Razumevanje uporabnikov (analitični CRM)


Četrti  steber trajnostne rasti se navezuje na analitiko ki omogoča, da se s ponudbo prilagojeno posameznikovim potrebam in pričakovanjem ustvarja partnersko razmerje v katerem obe strani dosegata največ. Ta steber prihaja do izraza zlasti v tržnih razmerah kakršne so v BiH, kjer je paleta izdelkov široka in sorazmerno primerljiva s tisto v razvitih državah, medtem ko je kupna moč precej nižja. Primarna vloga analitičnega CRM v m:telu je povezana z ohranjanjem lojalnosti in zadovoljstva uporabnikov, kar prispeva k stabilnosti prihodkov od posameznih uporabnikov in posledično stabilnemu ARPU (povprečni prihodek na uporabnika). S tem pa se tudi stopnja finančne rasti približuje stopnji rasti tržnega deleža.

Predrag Culibrk

Učinek negativnih socialnih trendov

Padec kupne moči in občutja, ki spremljajo recesijo od konca leta 2008 povzročajo določene spremembe v obnašanju uporabnikov, predvsem iz socialnih razlogov.

Z začetkom krize je prišlo do vidnega padca ARPU, ki se je medtem ustalil, drastično pa se je zmanjšalo tudi število uporabnikov, ki niso občutljivi na ceno storitev in za katere je bila kakovost storitev edino merilo izbire. Povprečen uporabnik v BiH enostavno porabi manj kot sredi leta 2008. Izguba prihodkov od posameznih uporabnikov je bila uspešno nadomeščena s prihodki od povečanja tržnega deleža.

Prehodi uporabnikov iz predplačniškega v naročniška razmerja in obratno so postali nekaj običajnega iz nepričakovanih razlogov, kot so izguba službe ali zmanjšanje plače. Posledice takšnega trenda so vidne v  enakem številu novih in bivših uporabnikov naročniških razmerij. Partnerski odnos in pripravljenost m:tela, da prisluhne takšnim uporabnikom se kaže v dejstvu, da so skoraj vsi nekdanji naročniki ostali uporabniki m:tela, vendar v predplačniškem razmerju.

Spremembe v regulativi telekomunikacijskega sektorja BiH

Vrnimo se k posebnostim telekomunikacijskega sektorja v BiH, kjer uvajanje možnosti za prenosljivost številke (mobile portability) postavlja popolnoma novo perspektivo konkurenčnosti, saj izbira operaterja resnično postaja popolnoma osebna izbira, in zanjo ne veljajo več skupinska občutja. Ta sprememba operaterjem v BiH prinaša veliko večji pomen kot v drugih državah in ustvarja novo tržno tekmo, ki jo m:tel nestrpno pričakuje. 

Vodstveni slog ustvarja razliko

Rezultati in kontinuirana rast, ki jo m:tel dosega v zadnjih treh letih ob hkratni modernizaciji organizacije zadostno pričajo o uspešnosti družbe. Po delu razgovora, ki je bil usmerjen na m:tel in sektor telekomunikacij smo z nekaj sklepnimi vprašanji poskušali zvedeti več o samem slogu vodenja osebe, ki se nahaja na čelu družbe.

Začetno vprašanje se je nanašalo na najpomembnejše izkušnje, ki jih je Predrag Ćulibrk pridobil odkar je na položaju generalnega direktorja m:tela. Prva, o kateri smo se pogovarjali, je povezana z potrpežljivostjo in časom, ki ga, kadarkoli je to mogoče, posveča razumevanju problemov, ki na videz niso strateški. Navedel nam je nekaj primerov in postalo je jasno, kako se npr. z odzivom na navidezno nepomembno  pritožbo določenega uporabnika prepreči možno ponavljanje problemov pri drugih in s tem prispeva k ohranjanju zadovoljstva večjega števila uporabnikov.

Druga izkušnja je povezana z načinom upravljanja in poslovno komunikacijo pri kateri spremembe mnenja, potem ko prisluhnete argumentom ni potrebno poistovetiti z izgubo avtoritete. Če direktorju ni težko priznati napake, je vsem v družbi veliko lažje ravnati podobno, kar vodi v veliko bolj kakovostno in odkrito komunikacijo in napredek pri delu.

Vprašanje, ki smo ga pustili za konec je povezano z izraženim občutkom pripadnosti družbi in lojalnosti, ko jo čutijo zaposleni m:tela in smo jo opazili že od samega začetka našega sodelovanja. Tako kot na vprašanja povezana s trajnostno rastjo smo odgovor dobili v kombinaciji tržnih razmer in poslovnem procesu.

Položaj na trgu vključuje svežino, ki jo prinaša m:tel kot blagovna znamka, nato ugled delodajalca in tudi to da je m:tel edini operater v Banja Luki – dejstvo, ki močno vpliva na odločitev o potencialni spremembi delodajalca. S procesne strani je poudarek na komunikaciji vodstva preko internega glasila in korporativnega portala. Takšna oblika komunikacije omogoča zaposlenim dodaten pogled  na poslovanje in hkrati tudi na ljudi, ki vodijo organizacijo. Glasilo je namenjeno vsem zaposlenim ne glede na njihovo prostorsko oddaljenost. Dodatni občutek pripadnosti in družinskega vzdušja se ustvarja ob priložnostih kot so proslave in športne igre, kjer je na enem mestu mogoče zbrati večje število zaposlenih in se z njimi pogovoriti o najrazličnejših temah.

Predrag Culibrk

 

 


Your SAS profile:

Want to get more out of your relationship with SAS? Create a SAS profile. Don't miss important updates from SAS! Please add sas.com as a domain in your safe sender list.

About this e-mail:
If you do not wish to receive future e-mails, please go to http://www.sas.com/apps/userid/email_preference.jsp. To contact SAS via postal mail: SAS, SAS Campus Drive, Cary NC 27513 USA. ATTN: Legal Division/Privacy Manager.

SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. Copyright © SAS Institute Inc. All rights reserved.