Prvi kvartal 2010
SAS Adriatic Region Newsletter



Predrag Culibrk


SAS u poseti

Predrag Ćulibrk | Telekomunikacije RS (m:tel)
Generalni direktor

Banja Luka 9.4.2010.

Četiri stuba održivog rasta

Uz čestitke na ostvarenom rastu u 2009. godini, razgovor sa Predragom Ćulibrkom smo započeli pitanjem da li rast predstavlja strateški cilj i za ovu godinu ili će fokus kompanije više biti usmeren na zaštiti ostvarene pozicije. Odgovor u sažetku glasi ’održivi rast’ i sastoji se od dve komponente: rasta tržišnog udela i zaštite finansijske pozicije, a ovaj odgovor moramo sagledati u kontekstu opšte situacije u BiH, ali i specifičnosti telekomunikacionog sektora u ovoj državi.

Predrag Culibrk

Uz osvrt na generalno stanje u BIH i nastavak negativnih trendova u osnovnim pokazateljima potrošačke moći kao što su BDP, inflacija i nezaposlenost, dodatni izazov u poslovanju m:tel-a predstavlja i teritorijalna podela koja iz istorijskih razloga i dalje postoji među operaterima. Specifičnost koja postavlja m:tel u nesvakidašnju poziciju apsolutnog tržišnog lidera u Banjoj Luci i istovremeno izazivača u Sarajevu i Mostaru. Od samog početka razgovora postalo je jasno da su očekivanja m:tel usmerena ka jedinstvenom tržištu u BiH, i da deo poslovnog plana predstavlja povećanje tržišnog udela u entitetima u kojima je m:tel još uvek izazivač.

Činjenica je da je m:tel jedini operater u BiH koji može da se pohvali rastom u prošlog godini, kao i da postiže najbolje rezultate po pitanju penetracije u tržišni udeo izvan istorijski definisane teritorije. Zanimalo nas je šta to čini m:tel uspešnijim od svoje konkurencije i zašto liberalizaciju tržišta u BiH poput mobile portability inicijative ne smatraju pretnjom već prilikom za dalji rast. Konciznost odgovora koji smo dobili ocrtava jasnu viziju kompanije, dok dalji razgovor na temu pokazuje da je ova vizija u velikoj meri već usađena u sam način poslovanja.

Kroz razgovor smo izdvojili četiri najvažnija stuba koji čine konkurentsku prednost m:tel-a, kojima se može pripisati njegov dosadašnji odživi rast, ali i na kojima počiva optimizam kompanije u pogledu na ovu i naredne godine.

Predrag Culibrk

Stub 1: Kvalitet (ponuda proizvoda)

Za razliku od većine operatera, m:tel još od početka krize nije odstupao od svog cilja da u tehnološkom smislu ispuni očekivanja svojih korisnika, ali i da najkompletijom ponudom privuče nove. Nastavio je da investira u mrežnu pokrivenost, optiku, obogatio ADSL ponudu ... drugim rečima, osigurao da proizvod u svakom trenutku bude u najmanju ruku svojim kvalitetom konkurentan na tržištu.

Stub 2: Realizacija (operativna spremnost)

Samo kvalitet proizvoda u ponudi nije dovoljan, zainteresovanost i nameru korisnika trebalo je operativno sprovesti u delo, tj. otvoriti nove servise, održavati zadovoljstvo korisnika postojećih servisa … m:tel je za ove svrhe uložio velike napore da u poslednje tri godine nasleđene poslovne procese centralizuje, standardizuje i unapredi. Svaki korisnik morao je da dobije jednak nivo usluge i jednaku brzinu odgovora na zahtev. Promene koje nisu bile nimalo lake, obzirom na geografsku razuđenost prodajnih i servisnih centara, kao i 2.400 zaposlenih koji su trebali da se usklade sa ovim promenama. 

Stub 3: Integrisane marketing komunikacije

Postignuti kvalitet ponude i spremnost na njenu realizaciju trebalo je komunicirati. Fokusirana investicija u marketinške i društveno korisne aktivnosti predstavlja veoma bitan činilac poslovnih planova m:tel-a. Poruka koja se komunicira izvlači m:tel iz predefinisanih granica entiteta unutar BiH i predstavlja modernu telekomunikacionu kompaniju koja ima šta da ponudi i na prvo mesto stavlja zadovoljstvo svojih korisnika.

Stub 4: Razumevanje korisnika (analitički CRM)


Četvrti stub održivog rasta tiče se analitike koja pruža mogućnost da se ponudom koja odgovara individualnim potrebama i očekivanjima svakog korisnika stvori partnerstvo, tj. gde obe strane ostvaruju maksimum iz međusobnog odnosa. Ovaj stub naročito dolazi do izražaja u tržišnim uslovima kakvi postoje u BiH, a gde je lepeza proizvoda široka i relativno ujednačena onoj u razvijenim zemljama, dok je platežna moć znatno niža. Primarna uloga analitičkog CRM-a u m:tel-u tiče se održavanja lojalnosti i zadovoljstva korisnika, čime se dolazi do stabilizacije prihoda ostvarenih od pojedinačnih korisnika, a čiji se ukupan efekat pronalazimo u stabilizaciji ARPU-a (prosečnog prihoda po korisniku). Samim tim se i stopa finansijskog rasta približava stopi rasta tržišnog udela.

Predrag Culibrk

Efekat negativnih socijalnih trendova

Pad potrošačke moći ali i sentiment koji prati recesiju je od kraja 2008. uzrokovao određene promene u ponašanju korisnika, uglavnom uzrokovane socijalnim razlozima.

Početkom krize došlo je do vidljivog pada ARPU-a koji se u međuvremenu stabilizovao, a drastično se smanjio i broj korisnika koji ne vode računa o ceni usluga i kojima je kvalitet usluge predstavljao jedini kriterijum izbora. Prosečan korisnik u BiH jednostavno troši manje nego sredinom 2008. Gubitak na prihodima ostvarenim od pojedinačnih korisnika uspešno je nadomešćen prihodima ostvarenim od povećanja tržišnog udela.

Migracije korisnika iz prepaid-a u postpaid, pa zatim nazad u prepaid postale su uobičajene, usled problema poput gubitka posla ili smanjenja plate u kojima se korisnici nenadano nađu. Epilog ovog trenda vidljiv je kroz jednak broj novih postpaid korisnika i onih koji to više nisu, a partnerski odnos i spremnost m:tel-a da ovakvim korisnicima izađe u susret vidljiv je iz činjenice da su gotovo svi bivši postpaid korisnici i dalje korisnici m:tel-a, ali u prepaid-u.

Promene regulative u BiH telekomunikacionom sektoru

Vraćajući se na specifičnosti sektora telekomunikacija u BiH, uvođenje mogućnosti za mobile portability u BiH postavlja potpuno novu perspektivu na konkurentnost u kojoj izbor operatera zaista postaje potpuno individualan i ne podleže grupnim sentimetima. Stoga, ova promena po operatere nosi mnogo veću težinu nego u ostalim zemljama i stvara novu tržišnu utakmicu čiji početak m:tel sa nestrpljenjem očekuje. 

Način upravljanja pravi razliku

Rezultati i kontinuirani rast koji m:tel postiže u poslednje 3 godine uz paralelno unapređenje organizacije, dovoljno govore o uspešnosti kompanije. Po završetku diskusije koja se bavila m:tel-om i telekomunikacijama, kroz nekoliko završnih pitanja pokušali smo da saznamo više o samom stilu menadžmenta osobe na čelu kompanije.

Početno pitanje ticalo se najvažnijih lekcija koje je Predrag Ćulibrk naučio od kada je na poziciji generalnog direktora m:tel-a, a prva o kojoj smo razgovarali tiče se strpljenja i vremena koje kada god je to moguće treba posvetiti razumevanju problema koji naizgled nisu strateški. Uz prepričavanje nekoliko situacija postaje jasno kako se reakcijom na naizgled nebitnu pritužbu jednog korisnika sprečava potencijalno ponavljanje problema kod drugih, i doprinosi održavanju zadovoljstva velikog broja korisnika.

Druga lekcija je vezana na sam način upravljanja i poslovnu komunikaciju u kojoj promenu mišljenja nakon saslušane argumentacije ne treba poistovećivati sa gubitkom autoriteta. Ako direktoru nije teško da prizna grešku, svima u kompaniji je mnogo lakše da to isto urade, a sve vodi mnogo kvalitetnijoj i iskrenijoj komunikaciji i unapređenju rada.

Pitanje koje smo ostavili za kraj vezano je za izražen osećaj pripadnosti kompaniji i lojalnosti koje zaposleni m:tel-a poseduju, a koja nam je bila vidljiva od samog početka naše saradnje. Kao i na pitanja vezano za održivi rast, odgovor nalazimo u kombinaciji tržišne situacije i procesu.

Tržišna situacija obuhvata svežinu koju je m:tel kao brend doneo, zatim prestiž koji m:tel kao poslodavac predstavlja, kao i to da je m:tel jedini operater u Banjoj Luci - činjenica koja dosta utiče na odluku o potencijalnoj promeni poslodavca. Sa procesne strane naglasak je na komunikaciji višeg menadžmenta putem internog lista i internog korporativnog portala. Ovakav vid komunikacije omogućava zaposlenima dodatnu perspektivu na poslovanje, ali i ljude koji upravljaju organizacijom. List je namenjen svim zaposlenima bez obzira na njihovu geografsku udaljenost. Dodatni osećaj pripadnosti i porodične atmosfere stvara se u prilikama poput proslava i sportskih igara kada je moguće okupiti veći broj zaposlenih na jedno mesto i razgovarati o najrazličitijim temama.

Predrag Culibrk

 

 


Your SAS profile:

Want to get more out of your relationship with SAS? Create a SAS profile. Don't miss important updates from SAS! Please add sas.com as a domain in your safe sender list.

About this e-mail:
If you do not wish to receive future e-mails, please go to http://www.sas.com/apps/userid/email_preference.jsp. To contact SAS via postal mail: SAS, SAS Campus Drive, Cary NC 27513 USA. ATTN: Legal Division/Privacy Manager.

SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. Copyright © SAS Institute Inc. All rights reserved.