Промышленное решение помогло оптимизировать расходы и повысить эффективность

В одном из банков стояла задача научиться, как можно детальнее и точнее считать и понимать себестоимость банковских продуктов, клиентских сегментов, каналов привлечения и обслуживания клиентов. И поскольку банк прошел IPO, для него критична не только доля рынка, но и прибыль. Расскажем, как использование в такой ситуации специализированной системы помогло банку решать проблемы в меняющихся условиях.

Банк «Тинькофф Кредитные Системы» строился как ИТ-компания с банковской лицензией и оказывает полный спектр финансовых услуг. Поиск новых вариантов повышения рентабельности привел к необходимости максимально эффективного использовать как финансовые, так и человеческие ресурсы.

К тому же в 2012 г. количество клиентов и продуктов выросло, усложнилась бизнес-модель банка, а распределение всех затрат по продуктам и клиентским сегментам на основе валовой прибыли, числа сотрудников в подразделении или ФОТ подразделения давало только грубую оценку и не позволяло принимать адекватные управленческие решения. Проводить же детальные расчеты себестоимости «вручную» — дело слишком трудоемкое и небыстрое.

Уже первые расчеты, произведенные в системе по факту запуска в промышленную эксплуатацию, помогли выявить и устранить недочеты в оценке эффективности подразделений банка.

Для сохранения прозрачности управления воспользовались индустриальным решением

После тщательного анализа было выбрана методология и специализированная система функционально-стоимостного анализа и планирования SAS Activity-Based Management (ABM). Основными аргументами в ее пользу стали функциональные возможности системы, простота интеграции в существующую инфраструктуру, а также наличие успешного опыта ее внедрения на российском банковском рынке. В конце 2013 г. в ТКС Банке приступили к внедрению.

Распределение затрат в системе производится на основе детальной финансовой модели банка, связывающей затраты ресурсов с центрами учета через потребляемые бизнес-процессы. Автоматизация финансовой модели позволяет достаточно быстро выполнять все расчеты с требуемой периодичностью и необходимой детализацией. И доходить при этом не только до основных продуктов (кредитная карта, вклад), а самого детального уровня подпродуктов и до конкретных маркетинговых акций, точек дистрибуции или коллекшн.  

В базовой модели ABM банка настроено пять основных блоков — ресурсы, бизнес процессы, активности, продукты и каналы. А себестоимость рассчитывается с учетом более 30 основных групп драйверов (вычисляемые показатели). Система охватывает всю структуру банка до уровня отделов и рабочих групп, что позволяет с достаточной, но не избыточной степенью детализации контролировать расходы банка и отслеживать, как и какие подразделения участвуют в формировании себестоимости продуктов.

Разработать методологию ABM, настроить модели взаимосвязи «ресурсы-центры затрат» и загрузить информацию помогли специалисты компании Glowbyte Consulting (интегратор).

Результаты внедрения востребованы всеми специалистами

Уже первые расчеты, произведенные в системе по факту запуска в промышленную эксплуатацию, помогли выявить и устранить недочеты в оценке эффективности подразделений банка.

При этом система позволила:

- внедрить единые принципы расчета затрат и себестоимости для всего банка и устранить несоответствия в управленческой отчетности;

- более точно определить себестоимость банковских продуктов, клиентских сегментов и каналов взаимодействия с клиентами;

- оптимизировать бизнес-процессы и максимизировать отдачу по ряду направлений.

Определение реальной себестоимости и понимание ее структуры помогло оптимизировать продуктовую линейку (выводить из нее убыточные продукты), нацеливать сотрудников на привлечение в первую очередь прибыльных клиентов или продвигать низкодоходных клиентов в направлении большей прибыльности для банка, выявлять «узкие» места (места непроизводительных расходов) бизнес-процессов и оптимизировать их.

Реализованная в системе финансовая модель позволяет оценить эффективность инвестиций в развитие конкретного канала привлечения, сегмента клиентов, банковского продукта. А на основании получаемой информации можно принимать более обоснованные инвестиционные решения и отслеживать их последствия:

- оценивать вклад разных проектов в текущий финансовый результат,

- вносить корректировки в продуктовую линейку,

- выявлять неочевидные проблемы и находить способы экономии ресурсов.

Система дала возможность более тонко настраивать и тарифную/процентную политику на основе фактической информации о поведении клиентов и его динамики, а также быстро реагировать на изменения рынка и внутренней ситуации для поддержания прибыльности бизнеса на необходимом акционерам уровне.

И хотя заказчиком новой системы выступил финансовый департамент, результаты ее работы всё более востребованы руководителями практически всех направлений банка. Целью менеджеров является не только улучшение финансовых показателей, но и оптимизация внутренних процессов. Например, служба маркетинга использует данные по сегментам клиентов в разрезе прогнозируемого дохода и расходов на каналы взаимодействия, продукты, обслуживание и т.п., корректируя маркетинговую политику.

А в перспективе банк планирует повышать детализацию модели расходов в разрезе клиентов и каналов взаимодействия с ними, а также добавлять в систему новые продукты и их производные по мере их разработки и вывода на рынок.

Источник: Газета «Экономика и Жизнь»

Проблема

Научиться, как можно детальнее и точнее считать и понимать себестоимость банковских продуктов, клиентских сегментов, каналов привлечения и обслуживания клиентов.

Решение

Управление эффективностью
SAS Activity Based Management

Результаты, описанные в этой истории, относятся к конкретной ситуации заказчика, его бизнес-моделям, исходным данным и вычислительным средам. Опыт каждого клиента SAS уникален и отличается техническими параметрами создаваемой системы, поэтому все заявления носят ситуативный, а не общий характер. Фактические результаты, экономия, производительность и изменения в ключевых показателях эффективности могут варьироваться в зависимости от конфигурации решения и бизнес-условий каждого заказчика. SAS не гарантирует и не утверждает, что каждый заказчик получит такие же результаты, как описаны здесь. Единственными гарантиями для продуктов и услуг SAS являются те, что заявлены в письменном соглашении по соответствующим продуктам и услугам. Ничто из описанного в данном материале не может расцениваться как дополнительные гарантии. Заказчики поделились с SAS своими достижениями и результатами в соответствии с условиями договора или после подведения итогов успешного внедрения программного обеспечения SAS. Наименования продуктов являются торговыми марками соответствующих компаний.

Back to Top