專家觀點: 資料導向的SAS高階主管

分析文化的轉變從高層開始

By Kimberly Nevala, SAS Best Practices Group

說到分析技術帶來的商業利益,Carl Farrell 一點都不陌生。在這場專家專訪中,SAS 美洲與歐非中東 (EMEA) 分公司執行副總裁 Farrell 分享了在組織內採用的 SAS® Visual Analytics 的經驗,及其改善銷售策略與管理的成效。  

他的故事告訴我們,即使經驗最老到的高階主管也必須學會:企業文化不能侷限於資料感知 (data-aware),還必須做到資料導向 (data-driven)。

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您如何開始變成資料導向的高階主管?

Farrell: 我們會執行季度業務單位 (BU) 審查,用數字衡量各項業務表現。每次審查只有二至三小時,沒有足夠的時間深入探究。每個業務單位也必須依規定彙整資料,通常耗時大約一週,並以PowerPoint格式進行簡報。

這是例行公事,因此我也照章辦理。我的原則是,除非有更好的辦法,否則還行得通就無需改變。在某一次的審查會議中,我手下的兩位經理並未使用標準格式的報表,而是以 Visual Analytics 儀表板來呈現資料。

採用任何新技術,勢必都會變動相應的流程,而我思維方式也必須有所不同。

Carl Farrell
Executive VP and Chief Revenue Officer
SAS

您一開始作何反應?

那次審查並不順利,因為不是我習慣的流程。資訊呈現方式不同於我的大腦過去八年來的運作習慣。由於必須在有限時間內獲得具體結果,因此我當時深感不滿,並對兩人多所責備,最後大家不歡而散。

您如何克服內心的抗拒?

我退一步反省並瞭解到,採用任何新技術,勢必都會變動相應的流程,而我思維方式也必須有所不同。於是我花了些時間深思自己真正的目標。業務單位審查的意義為何?我想從中得到什麼?然後我與團隊重新審視自己的目標,並根據我心目中的業務藍圖,共同研擬了一套資料流程。

最初的設計流程耗時多久?

花費二至三個月時間微調,如今我有兩套儀表板,內含 10 項分頁。我將這些資料集推廣給其他副總裁及其團隊,依各自用途加入內容。

您如何在流程中與領導團隊互動?他們作何反應?

其實沒有我原本想的那麼難,基本上我只是召集領導團隊,向他們展示我對他們的業務審查流程,結果大家立即跟進,因為這能提供空前大量的資訊,而且毫不費力!我們可即時追蹤資料,馬上得到答案,並以前所未有的方式連結資料。以兩週變動一次的銷售預測為例,我們已能隨著預測結果立即看出銷售潛力的產品,以及產品和純粹營收目標的達成狀況。以往計算這些資訊極為耗工,而且資訊幾乎立即過時,因此原本一年內只有幾次審查。

現在的協作方式,則讓我們得以與開發團隊共同迅速更改內容和工作流程。這種主動式的業務管理方法,也可反映出每一位副總裁不同的思考和使用工具的方式。

您還採用哪些機制來增進管理團隊的能力?

我們擬定了一份銷售管理手冊,來帶動加拿大、法國、比利時或美國等地區的管理一致性。如今可在分析結果中一眼看出營運變化,並提出以下問題:這是由於流程差異所導致的嗎?資料是否有誤?協作式的銷售管理訓練十分重要。

身為高階主管,您認為塑造新的行為模式有多重要?

至關緊要。對我而言,實施流程就從全面電腦化開始,不再使用紙張。無論人在 EMEA 或美洲,只要連上線就能作業。能夠明確提供待辦事項清單並維持方法一致,是關鍵所在。換句話說,就是不再人人各自為政。

資料導向的文化如何改變您與管理團隊的溝通方式?

如今審查方式已截然不同,資料準備時間縮短五天,實現完全無紙化,審查最快只要一小時就能完成。我們以更可預期的作業方式達成空前的深度與廣度,更別提及每個人都能隨時檢視資料。

這項概念仍在進化。如今我不必在審查前費力準備,甚至故意不先看資料,而是透過團隊協同合作提出業務問題。單憑我一己之力並無法提出相關問題或掌握資料情境。共同討論有助於與團隊一起學習及善加理解資料意涵,並一起深入瞭解業務性質。

如此一來,透過集思廣益而非單打獨鬥,較能夠釐清狀況,效果也更令人滿意。而主管們也能更加瞭解各自的業務。

我在參加 Procter & Gamble Goldmine 2013 會議的某個場次時學到這項概念,他們當時在一間佈滿螢幕的會場展示管理審查的流程。我們目前在加拿大設立了一間業務流程管理中心,完整呈現流程與相關情境。在該中心內,[相關各方]可透過互動提問並共同追蹤業務。這項極佳的測試案例可供我們與客戶一同使用,若能帶動績效,就會繼續擴展。

資料導向方法對整體業務績效有何影響?

我們現在花較多時間檢視業務,而非拼湊資料,因此大幅加深了我們對業務的認識。充分就緒的資料大幅提升預測準確性,清楚的視覺化資料,也讓我得以關注表現欠佳的領域,幾秒內就能找出銷售過程漏洞或評估行銷活動的結果。我們進化到新的標準,目前只需聚焦於有疑慮的業務單位,我已有兩季未曾審查績優的業務單位。

您的策略化與規劃能力也有進步嗎?

SAS 是一筆數十億美元的生意:每個業務單位各自都是龐大的事業。雖然我們是私人公司,但也希望實現上市公司的營運方式,並達成可預期的績效表現。資料導向方法將我們的業務提升到全新層次。

作為這項專案的分支計畫,我們正在籌辦一間全球銷售績效辦公室 (global sales performance office),旨在協助業務單位瞭解關鍵指標,確保副總裁能主動採取執行措施。銷售績效辦公室也與業務夥伴合作,尋求帶動成長的新商機。

截至目前,最令您意外的障礙或成果為何?

如果我們不先退一步設想,不會知道自己多麼抗拒改變,我每天向客戶宣導改變的重要性,但自己卻做不到。這需要一定程度的付出,必須徹底想通才行。

現在我很著迷 [於資料],每當我接掌新區域的業務,第一件事就是將資料匯入儀表板,因此能夠立即回應上司,解答有關該區域的新問題。我們現在面臨的是不同的問題,像是如何隨身攜帶資料前往四處?例如搭乘飛機,畢竟已不是紙本資料。

對於剛走上這條路的高階主管來說,最重要的考量為何?

千萬別像我當初那樣,滿足於手邊現有的工具,而是退一步設想,思考如何提升現有的業務表現。如何運用技術確實達到改善成效?不能一味地為改而改,我們現在的能力遠勝以往,如果我強制全面汰換舊有環境,就可能無法獲得相同成果。

還有其他該注意的地方嗎?

要懂得適可而止,否則容易見樹不見林。資料無法代表一切,也不會是業務的唯一面向。我們必須採取均衡的方法,兼顧考量人因、業務、資料等多項重要元素。

像您這樣老練的業務主管,如何在「直覺」和純粹資料導向方法之間求取平衡?

我相信膽識與直覺,但這不是非黑即白,我會先看過資料,再憑直覺與經驗選擇道路。我著眼於趨勢,依據經驗判斷某個情況是不是對方的[典型生意技倆]。通常我有八成把握,但資料有助於更快獲得答案,而我並非利用資料來佐證假設:如果我誤判,就著眼於別處,但我還是可以加速實現獲利。

最後,您對於現階段成就和下一個目標有何想法?

為了在快速成長的市場脫穎而出,我們必須成為更精實、出色且穩健的公司,也就是要非常專注於打入市場的方法,這些深入見解能讓我們迅速排除無關乎未來發展的事物。我們正以空前速度辨別並因應變化趨勢,若能掌握潛在可行的商機,作出最細微的調整,都可望增加數百萬美元的營收。

我也為自家軟體帶來的極大助益深感驕傲。我是個挑剔的使用者,無論在功能或網路效能方面,也正設法以有效率的方式自行設計儀表板,在這個意義上,我們就與真正的SAS 客戶一模一樣。


Beverly Nevala

Kimberly Nevala is the Director of Business Strategies for SAS Best Practices, responsible for industry education, key client strategies and market analysis in the areas of business intelligence and analytics, data governance and master data management. She has more than 15 years of experience advising clients on the development and implementation of strategic customer and data management programs and managing mission-critical projects.

Carl Farrell, SAS Executive Vice President and Chief Revenue Officer
Carl Farrell, SAS Executive Vice President and Chief Revenue Officer, takes a data-driven approach to improving sales.

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