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Herramientas radicales para la recuperación.Cómo sobrevivir y salir adelante en una economía a la baja.(18 May. 2009) – Hoy en día, no podemos encender la televisión, abrir un periódico o leer una noticia en el Internet sin escuchar más información deprimente acerca de la economía. La crisis que empezó con el mercado inmobiliario ha venido a desenterrar una serie de consecuencias que pocas compañías estaban listas para afrontar. ¿En que irá a acabar esta crisis económica? Una posibilidad, y realmente la pesadilla de todo economista, es que entremos en una seria depresión. Otra es que nos despertemos a la realidad, desafiemos esa demanda de Wall Street por ganancias a corto plazo, nos pongamos estratégicos y empecemos a construir nuestros negocios hacia un crecimiento sostenible.
Sobrevivir y salir adelante ¿Y serán los recortes la medida adecuada? Lo hacemos porque resulta fácil y rápido. Sin embargo, entre más recortamos empleos, más hacemos que el consumidor tema por su futuro y con ello, que deje de gastar. Viene a ser una profecía auto cumplida: la falta de inversión lleva a los recortes de empleo, que lleva a una reducción en el gasto, y así sucesivamente. Martha Rogers, co fundadora de la firma consultora Peppers & Rogers Group dice, “aquí no estamos hablando de una crisis financiera, sino de una crisis de confianza”. Y ese es un buen argumento. Nuestras acciones no tienen que ser todas tan pesimistas. Aunque no hay un remedio instantáneo, las filosofías de manejo del rendimiento sugieren que existen opciones positivas. Ya contamos con los recursos para sobrevivir y salir adelante. Ahora sólo tenemos que entender la mejor manera de implementarlos, hacerlos crecer o manejarlos. Si en toda organización hay oportunidad de mejora, hasta más de lo que se piensa, la primera pregunta que debemos formular es: ¿Cómo aprovechamos lo que ya tenemos sin tener que recurrir a recortes de personal? Hay que empezar a enfocarse en tres áreas:
En realidad, la mayoría de las organizaciones son bastante ciegas en lo que respecta a costos. Peter Turney, presidente y director general de Cost Technology, advierte que muchos de los ejercicios para recortar gastos a los que están recurriendo las compañías actualmente pueden llevarlas directamente a lo que el llama “un espiral de la muerte”. Turney da un ejemplo con el outsourcing de trabajo de ensamblaje de productos. En una hoja de balance general, puede parecer más barato enviar esas tareas a mercados donde cuesta menos el trabajo en comparación a hacerlo internamente, pero cuando se ven los gastos de ciertas actividades asociados con devolver las piezas a la planta, por ejemplo cuando se llegan a desglosar los gastos de recepción, inventario y control de calidad, puede resultar mucho más rentable hacer ese ensamblado internamente. En la medida en que este tipo de escenarios se va dando, no es de extrañar que se vean menos ganancias, más outsourcing en esfuerzos constantes por “reducir” gastos, y así se va creando la espiral. Es lo mismo con la rentabilidad de los clientes. Con demasiada frecuencia los que consideramos nuestros mejores clientes, con base en el ingreso, resultan ser los peores en cuanto a utilidades. Si decidimos vendernos en esta recesión atrayendo más de este tipo de clientes, seguramente acabaremos erosionando aún más las ganancias. El punto de Turney es que tenemos la tendencia de pensar en los costos de lo que entra y sale, pero nos olvidamos de las actividades de apoyo de los mismos. Las compañías que tengan la capacidad de entender cómo agregan o limitan los procesos individuales al valor, son las que pueden salir de los números rojos en la hoja de balance y quedar en negros. ¿Qué partes de su ingreso son rentables para su organización y cuáles no? Si en su organización no se le aplica a los procesos de costos una administración basada en actividades, lo más seguro es que no lo sepa. Para empezar a reducir costos hoy mismo, es necesario hacer una reevaluación constante de qué clientes y qué productos están aportando valor cada trimestre. Esas respuestas van a dictar el camino hacia mejoras e inversiones inteligentes. Se eleva la productividad Otra manera obvia de reducir costos es elevar la productividad. Tor Dahl, economista y experto en el tema de productividad, lleva más de 30 años estudiando y ayudando a organizaciones a mejorar ese aspecto. Se concentra en eliminar lo que llama “atorones o cuellos de botella”: esos elementos que chupan energía, dan paso a la ineficiencia y crean tensión. De eliminarse, no es de extrañar que se pueda alcanzar una mejora del 300 por ciento en la productividad.
Es irónico que tantos líderes digan que los empleados son el activo más importante de una empresa, sin embargo lo primero que se ataca en momentos difíciles es la fuerza laboral. Desafortunadamente, los empleados que pierden su trabajo, a menudo son exactamente quienes pueden resolver los problemas de una organización. Lo que sucede es que están atorados detrás de tanta estructura y política que pocos sienten tener la facultad de hacer el cambio ellos mismos. Generalmente los empleados no quieren ser improductivos. De hecho, Dahl predice que dos tercios de todo el estrés y falta de satisfacción en el trabajo deriva de un comportamiento improductivo. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes corporativos para ayudar a todo el mundo a ser más productivo? Dahl sugiere hacer unas cuantas preguntas:
Y la lista sigue. Con cada respuesta y cada solución, se llega a liberar más tiempo. Ese tiempo sobrante, junto con los ahorros identificado por Turney, pueden usarse para enfocarse en un tercer elemento: la innovación. La innovación en tiempos de austeridad Carl Schramm, CEO de la Fundación Kauffman dice, “el tema de la innovación es fundamental para salir de esta recesión”. Sin embargo, cuando pensamos en innovación, casi de inmediato pensamos en productos nuevos de los que toman años y años para investigar y poner en marcha. Para que la innovación sea más asequible y los productos puedan llegar al mercado con mayor rapidez, el autor y futurista, Joel Barker, “el hombre del paradigma”, sugiere la “innovación al borde de” que el define como la acción de juntar dos o más elementos de diferencia de tal forma que puedan crear algo nuevo. Ejemplos de esto incluyen:
¿Cuáles dos (o más) elementos pueden juntarse para resolver problemas en su lugar de trabajo? Las respuestas pueden llevar a combinar dos sistemas, procesos o descripciones de trabajo, no necesariamente dos productos u objetos físicos. Una visión positiva del futuro Todo el mundo tiene que hacer más con menos, y la queja siempre es que hacen falta recursos para ser eficaces: personas, dinero y tecnología. A la vez, las advertencias de ganancias están forzando a las organizaciones a acrecentar el tema mediante la reducción de personal, el congelamiento de presupuestos y el retraso en todo tipo de compras. Una visión más positiva explora las formas de recortar costos y mejorar la productividad sin tener que recurrir a los recortes de personal o de presupuesto. En este artículo, les hemos planteado tres áreas en las cuales enfocarse. A continuación presentamos una serie en Webcast para darle mayor información. Nuestra esperanza es que los lectores se den cuenta de que existen opciones positivas. Si las llevamos a cabo y ayudamos a reducir las filas de los desempleados, poco a poco regresará la confianza, los consumidores volverán a gastar, y puede que lleguemos a ver un regreso al crecimiento y estabilidad de los mercados y las economías.
Biografía
SAS es una empresa líder en soluciones de Analítica y el mayor proveedor independiente de Inteligencia de negocios del mercado. Con innovadoras aplicaciones, apoyadas por una plataforma de inteligencia empresarial, SAS ayuda a que 45,000 sitios mejoren su desempeño y brinden valor para tomar decisiones de negocio más acertadas con mayor velocidad. Desde 1976, SAS otorga a sus clientes alrededor del mundo.
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