Replanteamiento de la gestión de riesgos

Los acontecimientos recientes y los avances informáticos están arrancando de raíz las teorías y prácticas tradicionales

México, D.F.  (31 Mar. 2011)  –  Myron Scholes, Premio Nobel y Tom Kimner, Gerente de Riesgo, Práctica de Riesgo de las Américas, SAS

En los últimos años, los gerentes de riesgo y capital han tomado o revisado decisiones de inversión con base en técnicas de valoración de riesgo y asignaciones de capital que miden qué tan grande podría ser un riesgo potencial. Al mismo tiempo, los impactos que podrían resultar en un aumento dramático en las correlaciones entre las actividades comerciales aparentemente diversas de las empresas fueron en gran medida ignoradas. Las técnicas de riesgo tales como la diversificación, el valor en riesgo y la probabilidad de impago fueron empleadas, pero no pudieron anticipar los cambios sistémicos en la estructura del mercado. Aunque la mayoría de las empresas utilizó medidas dinámicas como éstas para medir los movimientos a corto plazo, se tendía a depender de amortiguadores de riesgo estáticos o capital extra para manejar impactos en casos en donde las medidas dinámicas fallaban. Es necesario un nuevo enfoque para medir el tamaño óptimo de los amortiguadores de riesgo, determinar cómo ajustarlos dinámicamente y proporcionar la partición del amortiguador entre las diferentes categorías de activos para hacer más precisas las evaluaciones de riesgo y rendimiento comercial.

El pasado ≠ el futuro

Los participantes del mercado confiaban excesivamente en la experiencia reciente para enmarcar sus puntos de vista sobre el riesgo, calibrar sus modelos y contemplar la necesidad y costos de ajustar sus participaciones o reducir los riesgos a la luz de las crisis y la carencia de liquidez en el mercado. Se basaban casi exclusivamente en las ventajas de la diversificación a través de las actividades de la empresa no correlacionadas, y dependían excesivamente de un conjunto limitado de técnicas cuantitativas para medir y reaccionar a condiciones inesperadas del mercado. En pocas palabras, la teoría de portafolios dominó el panorama de la inversión.
El problema: Las empresas maximizaron lo largo de una visión truncada de posibles vías de inversión y asumieron que las volatilidades recientes y las correlaciones observadas eran el mejor indicador de la volatilidad y las correlaciones futuras.  Las recientes volatilidades del portafolios bajamente observadas, debido en gran parte a las correlaciones bajamente observadas, llevaron a la creencia entre los reguladores y participantes del mercado de que los riesgos observados hace años eran los riesgos del pasado y que el riesgo estaba ahora "entendido". Como resultado, los participantes del mercado aumentaron los riesgos a través del apalancamiento. Asumieron posiciones más riesgosas y redujeron reservas para las crisis.

El futuro = optimización del capital

Nosotros estamos proponiendo un nuevo marco para mirar el riesgo y la optimización del capital invertido. Obviamente, la gestión de riesgo no es la minimización del riesgo; la gestión de riesgo es la optimización. La gestión de riesgo requiere, de manera exhaustiva:

• Comprender las retribuciones para contar con el capital necesario, requerido para sostener cada actividad comercial.
• Entender cómo el capital debe ser compartido entre las actividades en competencia.
• Conocer cómo reservar e incluir los costos de ajuste a las crisis y el cálculo de las retribuciones.
  

La optimización asigna el capital escaso entre las alternativas en competencia mientras que toma en cuenta no sólo las retribuciones cuando todo va bien, sino también los costos de ajuste para modificar los riesgos en tiempos de impactos. Para la mayoría de las organizaciones, el nivel de riesgo seleccionado es una decisión de gestión. Por ejemplo, una empresa apalancada de manera baja generalmente experimentará rendimientos más bajos en capital que una empresa más altamente apalancada.  La empresa bajamente apalancada, sin embargo, podría experimentar costos de ajuste mucho más bajos en tiempos de impactos.
Mientras que seleccionar el nivel de riesgo puede ser una decisión de negocios, combinar activos debe ser una decisión de optimización. La optimización requiere un marco analítico que agregue e incorpore indicadores financieros para proporcionar herramientas de decisión y supervisión a comercializadores y gerentes. El análisis de escenarios ayuda a los tomadores de decisiones a visualizar y entender el impacto de la decisión de riesgo y cómo los impactos podrían acrecentar las pérdidas si un escenario tiene lugar.
El marco de la gestión de riesgo debe incluir:

• Factores determinantes del nivel de capital asignado a una estrategia para calcular el rendimiento del capital.
• Consideración del rendimiento del capital, incluidas las reservas necesarias para manejar los impactos y los costos de reducir los riesgos de la empresa.
• Optimización del portafolios, dadas las entradas y los cambios en las condiciones del mercado que afectan los valores de todos los activos, incluidos los activos negociados de manera baja.
• Determinación de los niveles de riesgo a través del análisis del escenario y otras medidas de poder de permanencia de la empresa.
• Retroalimentación y mecanismos de monitoreo para medir y determinar los componentes de desempeño para aprender de la experiencia y hacer ajustes en las suposiciones del modelo y las calibraciones.
• Controles operacionales, incluidos los programas de compensación que no estimulan ni recompensan la toma de riesgo sin comprometer el desempeño.
• Transparencia y mecanismos de rendición de informes para alentar las decisiones de carácter económico y que son comprendidas por los inversores - nuevos sistemas de contabilidad.
• Los riesgos de estructura de capital tales como la duración de las obligaciones de deuda y las opciones incluidas en las alternativas de financiamiento. 

Ha habido muchas conversaciones en los pasados dos años, en relación con el consumo de capital humano, tiempo y pérdida potencial de capital financiero en respuesta a los impactos del mercado, incluidos los préstamos de alto riesgo, las crisis de Dubai y Grecia. Mediante la implementación de un marco más incluyente y robusto que incorpore las diversas dimensiones de riesgo - capital, mercado y liquidez - la empresa puede reaccionar a diversos impactos al mercado con mayor precisión, aprovechar mejor las crisis y buscar mejores oportunidades de arbitraje. Debido a la naturaleza gradual y no concurrente de la mayoría de los procesos de cálculo de exposición al riesgo de las empresas – en conjunto con el proceso de decisión de permanecer, salir o aumentar las partidas de activos en el mercado - millones de dólares se pierden tanto en los procesos de apoyo operacional como en los procesos de exposición de capital.

Cambiar a un proceso concurrente y proactivo que integre la información más reciente del mercado, actualizaciones de los portafolios, rendimientos así como una visión de la liquidez del mercado en un escenario básico, ofrece una capacidad mejor estructurada de toma de decisión. Esta capacidad permitirá a las compañías evaluar de manera más consistente las estructura de producto y el rendimiento esperado en función de los cambios en el mercado. Más allá del beneficio de una alineación más cerca con la política de administración de riesgo y capital, y de un nivel de consistencia esperado por los reguladores, esto brinda a las empresas un marco analítico que proveerá un proceso consistente para la toma de decisiones.

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EL CÓMPUTO DE ALTO RENDIMIENTO OPTIMIZA LA GESTIÓN DE RIESGO

Myron Scholes, autor del modelo de valoración de opciones Black-Scholes que le valió el Premio Alfred Nobel en Ciencias Económicas en 1997, fue entrevistado por Tom Kimner, Líder de Prácticas Globales de Riesgo para SAS,  después de una reciente cumbre financiera sobre las ventajas que las empresas podían obtener del cómputo de alto rendimiento.

TOM KIMNER: Usted ha visto el ambiente SAS® High-Performance Computing. ¿Qué impacto habría tenido en su trabajo original de la teoría de opciones si hubiera sabido que había una forma de resolver problemas programáticamente?
MYRON SCHOLES:(ríe) Esa es una buena pregunta. En ciencia siempre hay una solución de compromiso entre una solución analítica y un algoritmo numérico para resolver un problema computacionalmente difícil. En el mundo de las opciones, hemos hecho suposiciones sobre la distribución subyacente, el proceso evolutivo y nuestra capacidad para cubrir el riesgo que nos dio una solución elegante, de forma cerrada, con base en nuestras suposiciones.
La parte maravillosa de tener una solución analítica o de forma cerrada es que ésta brinda un punto de referencia o un camino para pensar en los problemas, lo que permite ver los problemas de una manera muy rica. La solución de compromiso es que se debe ser más parsimonioso en las entradas.

KIMNER: ¿Cuál cree usted que será el impacto futuro de la tecnología de alto rendimiento?
SCHOLES: Uno de los beneficios del cómputo de alto rendimiento es que los modelos pueden ampliarse para tener muchas más variables porque el tiempo de cálculo se ha reducido. Con el cómputo de alto rendimiento, la combinación de la potencia del cómputo, la memoria, velocidad y desarrollo algorítmico permite un entendimiento más profundo de los problemas.

KIMNER: ¿Puede el cómputo de alto rendimiento proporcionar una ventaja competitiva para las empresas?
SCHOLES: La gestión de riesgo no es sólo de supervisión, es realmente de optimización. Es la manera de asignar capital, cuánto capital asignar a las estrategias, y determinar el rendimiento sobre dichas estrategias. SAS está moviendo todo esto hacia la vanguardia y permitiendo la integración. El cómputo de alta velocidad permitirá a las empresas mover la gestión de riesgo a los comerciantes o escritorios de grupo.

KIMNER: ¿Alguna consideración final?
SCHOLES: Recientemente adquirí una iPad, y me enamoré de la infinidad de cosas que puede hacer. Mi habilidad para calcular e interactuar de la manera en que quiero ha mejorado inmensamente. La tecnología permite que las aplicaciones actuales sean automatizadas y simplificadas. Esta capacidad de innovar es muy importante para las organizaciones que realmente quieren llevar la gestión de riesgo de una función de cumplimiento y supervisión a ser parte del proceso de optimización.

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