El analista desapercibido

¿Podrá salir adelante la analítica si pasa desapercibida?

  (24 Jun. 2009)  –  Hay un caso de estudio de Harvard Business School titulado “Otisline (A)^”1 que abre con la siguiente cita, “…nuestro objetivo es pasar desapercibidos”. El citado es el COO de la empresa Otis Elevator, haciendo referencia al hecho de que los elevadores tienden a mantenerse bajo el radar, hasta que se descomponen. En ese negocio, existe una gran oportunidad de éxito y rentabilidad precisamente al mantenerse desapercibidos. Ahora, en la economía global, ¿será que los expertos en analítica también pueden ser exitosos en sus carreras si pasan desapercibidos? Analizando el papel que juegan los analíticos dentro de las grandes empresas globales, me impacta lo invisible que son los analistas y este tema en general. Muy a pesar de los celebrados esfuerzos de los grandes evangelistas de la analítica como Michael Lewis (Moneyball), Tom Davenport (Competing on Analytics), Jim Davis (The Information Revolution) e Ian Ayres (Super Crunchers), en su gran mayoría, los expertos analistas se mantienen ocultos entre las sombras, a la vez que el tema de analítica sigue siendo un gran misterio para la mayoría de los altos ejecutivos.

¿Será que como comunidad, tenemos que movilizarnos para captar más participación en la mente de las grandes empresas?

La venta de los analíticos 
Qué interesante sería comisionar un estudio a alguna gran empresa de investigación de mercados para preguntarle a la población en general de todo el planeta, “¿qué se le viene a la mente cuando escucha la palabra “analíticos”? Pues eso es justamente lo que están haciendo investigadores en la organización IT Leadership Academy con empresas globales. La respuesta del nivel CIO tiende a ser la palabra “reportes” (el 61% de los encuestados). Los CMOs exitosos contestan en torno a “cómo hago mi trabajo/cómo generamos valor/cómo aseguramos cumplimos con la promesa de marca”. Y quienes se dedican al tema de la analítica, pues dan todo tipo de largas respuestas. No obstante, nadie está hablando acerca de que “antes de que corramos los analíticos debemos explicar el verdadero valor que representa la herramienta para quienes toman decisiones”. Es decir, los analistas, sus especialistas, tienen que vender el tema, la disciplina.    

 
Nuestro punto ciego 
Si uno escribiera una historia definitiva acerca de los analíticos en la era moderna, no cabe duda que la Corporación RAND tendría una mención importante en la misma. Como el Instituto para la Analítica Avanzada en la universidad estatal de Carolina del Norte, el Foro de Inteligencia Empresarial de Investigación en la Universidad del Centro de Michigan y el campus de SAS ubicado en Cary, Carolina del Norte, RAND es todo un paraíso para los especialistas en el tema de resolución de problemas cuantitativos. Muchos espacios sagrados de la analítica históricamente han padecido por tener un punto ciego: comprender los comportamientos de los humanos que afectan materialmente la creación de resultados analíticos (principalmente los jefes y las fuentes de financiamiento). A menudo en nuestra profesión, nos metemos tanto en el tema de la solución de problemas cuantitativos que perdemos de vista el contexto humano en el que residen esos problemas. Franklin R. Collbohm, piloto de pruebas, mano derecha del jefe de

Douglas Aircraft durante la II Guerra Mundial y el fundador de RAND, supo reconocer ese punto ciego y pidió ayuda. “Pues nosotros consideramos que sabemos mucho de aviones y otros aparatos de ese tipo, pero hay algo que no conocemos muy bien, es un cierto aparato que mide algo así como 6 pies y pesa entre unos 70 y 80 kilos y le llaman ‘piloto’^”2

Hay que recordar que la única fuente de financiamiento de RAND eran los generales de la fuerza aérea (es decir, pilotos). Si vamos a optimizar el valor que generan los analíticos, vamos a tener que hacer que los comportamientos de las organizaciones sean más humanos. En el mundo de hoy, los analíticos son un producto/servicio que tiene que venderse.

Un vendedor diría que la base del éxito en ventas es contar con un gran producto (mismo que tenemos) y mantener una posición de liderazgo de la cual se pueda promoverlo. 
George Washington sabía que la batalla final no la ganaría en el campo, sino en los corazones y las mentes de quienes participaban. En otras palabras, las relaciones públicas sí importan. A pesar de haber perdido más batallas de las que ganó, a Washington se le elogió por ser “el primero en la guerra, el primero en la paz y el primero en los corazones de su gente”. Cuando Ud. se haya ido, ¿acaso ocuparán los analíticos el primer lugar en el corazón y la mente de su CEO, o su CMO o su junta directiva? 
La verdadera victoria está en capturar la imaginación, el respeto y la energía de una amplia y diversa base de partes interesadas, que incluya a proveedores, clientes y claro, altos ejecutivos.

Como analistas, tenemos que extender el “ancho de banda de inteligencia” de nuestra organización, su capacidad de comprender y actuar sobre la información. Es decir, la banda ancha, hace posible que nos llegue más información mientras que el de la inteligencia, nos dota de entendimiento para saber qué quiere decir esa información.
Eso es justamente lo que buscan los ejecutivos – el entendimiento que pueda residir en las fuentes de información existentes. Eso es exactamente lo que nos aporta la analítica y queda en nosotros hacer la conexión para que se nos empiece a ver como la fuente de esa inteligencia. Y es que después de todo, nuestro objetivo NO es el de pasar desapercibidos.

¹ F.W. McFarlan and D.B. Stoddard (July 15, 1990). Harvard Business School 1995-96 Catalog of Best-Selling Teaching Material; Ref No. 9-186-304.  En este caso de estudio, se les pide a los alumnos que aprendan el valor de desarmar una industria para ver sus distintas partes. (La industria de los elevadores puede dividirse en dos, ventas por equipo nuevo y servicios). El caso habla acerca de cómo las tecnologías de la información implementadas de manera innovadora, inteligente y valiente, pueden cambiar la estructura de una industria.

² Alex Abella, Soldiers of Reason: The RAND Corporation and the Rise of the American Empire (NY: Harcourt Inc., 2008).

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