Novo modelo de gestão alinha estratégia da Ticket Serviços em todos os níveis da corporação, contribuindo para alcançar o volume de negócios de R$ 4,6 bilhões em 2004

Ter uma história de sucesso e de liderança não garante a posição conquistada no ranking e nem mesmo o crescimento da empresa. É preciso disposição para avaliar constantemente a estratégia praticada e traçar novos caminhos. Essa é a filosofia que impera na Ticket Serviços, empresa da Accor No Brasil, há 28 anos atuando no mercado brasileiro e líder no setor de alimentação e refeição-convênio.

Aberta a mudanças para adequar-se ao mercado, a Ticket implementou um modelo avançado de gestão, em 2001, que tem como essência manter a motivação e a produtividade. Hoje, a empresa desfruta os resultados alcançados com o aprimoramento da profissionalização e o alinhamento da sua estratégia em todos os níveis da corporação.

O processo de reavaliação teve início em 2000, quando a empresa preparava-se para reformular seu padrão econômico de negócios. Afinal, o país caminhava sobre o tapete da estabilidade econômica e vivenciava um novo cenário marcado pelos resultados baseados na atividade fim da organização e não mais nos rendimentos obtidos à custa da inflação desordenada. A quebra de paradigma mobilizou a Ticket para manter o profissionalismo e aprimorar a qualidade.

Valorização das competências

Para transformar a estratégia em ações foi fundamental o envolvimento das pessoas. "Alinhar a comunicação, integrar processos e estabelecer uma única linguagem em toda a companhia somente seria possível com o apoio da tecnologia. Foi quando fizemos a opção pelo SAS Balanced Scorecard para viabilizar essa meta", descreve Coccoli.

Na avaliação do executivo, a empresa estava disposta a adotar uma matriz de gestão, que só funciona com a aceitação de todos os envolvidos: desde a diretoria até à recepção. "Foi um passo muito delicado, pois o uso da tecnologia desnudou todo o cenário, mostrando acertos os pontos a melhorar. Eles tornaram-se visíveis", lembra.

O papel do recurso tecnológico, nesse caso, incrementou a performance corporativa, fornecendo um processo completo baseado na Web, com planejamento estratégico, budget, previsão, balanced scorecards, custeio, relatórios e análises. Um grande atrativo dessa forma inovadora de gerir a companhia é a capacidade de perceber e reagir rapidamente e com habilidade. O ganho pôde ser percebido na agilidade das tomadas de decisão dos executivos e no gerenciamento das estratégias. A corporação teve seu planejamento traduzido em execução e geração de resultados.

De cara nova

A Ticket não poupou esforços. Redesenhou as táticas do jogo, redefiniu as responsabilidades das suas áreas e de seus processos. O discurso pautado em resultados financeiros deu lugar às avaliações de estratégias. Foram questionados indicadores de valores, pessoas e clientes. "Quem é responsável por essa ação? A área de vendas, ou a de produtos? Hoje, se todos os indicadores estão verdes (ajustados), a estratégia está alinhada e alcançaremos nossos objetivos, caso contrário, temos de mudar o rumo", explica o diretor-financeiro.

Avaliação de competências, pesquisas semestrais de satisfação, alocação de funcionários certos em lugares certos e a disseminação do novo desenho possibilitaram que cada colaborador entendesse claramente os objetivos da sua função e, além disso, em que o seu trabalho contribui com a estratégia da corporação.

"Transformamos conceitos em algo palpável, comunicável. A Internet facilitou a aceitação, na medida em que todos passaram a ter acesso às estratégias. Com base nos resultados das pesquisas, que têm seus dados inseridos na ferramenta para monitoração, realizamos ações de motivação", descreve o diretor de finanças, acrescentando que no ano passado um dos benefícios gerados foi a distribuição do bônus baseado em performance a todos os colaboradores.

Na visão de Coccoli, a modernização trouxe ganhos inestimáveis para os gestores. A sobra de tempo causada pelo uso da tecnologia pôde ser empregada para a prática do raciocínio e o desenvolvimento da criatividade. "O resgate e a valorização da inteligência otimizaram a árdua tarefa de gerir pessoas, processos e ao mesmo tempo acompanhar e adequar-se às exigências do mercado em busca de frutos positivos."

Ousadia e resultados

O diretor de finanças assegura ter havido também a recuperação da sensibilidade dos gestores, como acontecia no passado, na padaria da esquina, por exemplo. Neste pequeno negócio, diz ele, todos os funcionários e clientes são conhecidos, o fluxo da comunicação é linear e o dono tem controle de todas as etapas. Agora, todos os executivos da Ticket têm a visão global do negócio, pois usam como base o alinhamento da estratégia traçada por meio da tecnologia que mapeia e monitora processos.

"A empresa fortaleceu sua ousadia. E ousadia vem das pessoas. Ganhou criatividade, que surge quando há motivação no trabalho. Passamos para a era da inteligência, em que a valorização dos recursos humanos gera resultados que agradam empresa e funcionários. Essa é a filosofia da forma de gerenciar as empresas do futuro, e estamos nos antecipando à concorrência mais uma vez", afirma.

Desde a adoção da gestão avançada, a Ticket vem crescendo em média 10% ao ano em volume de negócios. Em 2002, um ano após a prática do novo modelo, o volume de negócios fechou em R$ 4 bilhões, contra os R$ 3,4 bilhões conquistados no ano anterior. O montante registrado em 2004 manteve o crescimento, totalizando R$ 4,6 bilhões.

Com 44% de market share, a organização, que no período de 2001 a 2005 investiu R$ 100 milhões em Tecnologia da Informação (TI), conta hoje com 4,5 milhões de usuários e 50 mil empresas-clientes. No ano passado, somente o Ticket Car, uma linha de produtos para abastecimento e gestão de frota, cresceu 15% , com volume de negócios superior a R$ 500 milhões, garantindo uma fatia de 70% desse nicho de mercado.

Na carteira do Ticket Car, há mais de 2 mil empresas-clientes, cerca de 170 mil veículos geridos e uma rede de 6,5 mil estabelecimentos credenciados, espalhados por todo o país. Entre os serviços oferecidos estão leasing operacional, gestão do abastecimento e documentação. Ainda em 2004, a Ticket comemorou a entrada de 1,5 mil novos clientes de micro e pequenos portes. De acordo com a empresa, foi um resultado 50% acima do planejado, apenas cinco meses depois do lançamento do canal de vendas Express, voltado exclusivamente para o atendimento desse perfil de companhias.

O sucesso do canal se deve ao pacote estratégico, que inclui taxas administrativas reduzidas, liberação de produtos sem análise de crédito e redução do tempo gasto para concluir um pedido - passou de 48 horas para 20 minutos. O objetivo foi alcançado porque as solicitações são todas realizadas pela Internet. Dessa forma, elimina atividades burocráticas e reduz custos com contratos, estrutura comercial e análise de crédito. O volume de negócios por canais eletrônicos no ano passado alcançou a marca de 81%.

Novidades à vista

No momento, além de aperfeiçoar o novo desenho de gestão, de acordo com Coccoli, a Ticket prepara-se para crescer ainda mais em 2005 com base em três eixos estratégicos: blindagem dos negócios com a fidelização do cliente; preparar a empresa para a expansão do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT); ser uma empresa multiproduto e multisserviço, oferecendo assim mais opções de benefícios para seus clientes.

"O nosso diretor-geral, Oswaldo Melantônio Filho, costuma visitar as filiais da Ticket e exercita o bom andamento do modelo, perguntando aos colaboradores de diferentes níveis, qual é a estratégia da empresa e fica satisfeito com as respostas. Aliás, uma atitude esperada de quem é praticante da frase A única coisa permanente é a mudança", conclui o diretor de finanças e operações da Ticket.