Yıllık Bütçe Hazırlıkları Neden Değişmeli?

“Yıllık bütçe hazırlığı, başlamadan bitmiş ve hedefini baştan şaşmış gayretlerden ibarettir” demek belki de birçok kurum için yanlış olmaz. Zira her bir departman, sürece bütçesini bir önceki yıla oranla birkaç puan artırarak başlar. Peki bu neden yanlıştır? Çünkü bu öngörüler, yönetim ekibinin stratejik hedeflerinden kopuktur. Ayrıca bir sonraki senenin üretim/satış  hedeflerinin farklı departmanlara getireceği iş yükünü veya daralmayı göz ardı etmektedir. Bütçeyi, şirket hedeflerini göz ardı ederek birkaç puan artırmanın başlıca zafiyetlerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

İşe Yaramayan Bütçeler: Ortamda yaşanan değişiklikler bütçelere aynı hızla yansıtılamadığından, bütçeler oluşturulmalarından birkaç hafta sonra, gerçekleri yansıtamaz hale gelir. Rekabet ve müşteri gibi dış etkenler de bütçelere etki etmeye devam etmektedir. Ancak tüm bu iç ve dış etkenlerin bütçelere etkilerini izleyebilecek mekanizmalar mevcut değildir. Kurum nefes alıp vermeye devam ederken, bütçeler onaylandıkları gün itibari ile dondurulmuştur, dolayısı ile gerçek hayattan kopuktur.

Elma – Armut Usulü Bütçeleme: Birçok kurumda bütçeleme finans ve muhasebe departmanlarının işidir ve şirket stratejisi ile ilişkilendirilmemiştir. Yeni projeler ve süreç iyileştirmeleri için gereken misyon-kritik bütçeler gözden kaçırılmıştır.

Politik Bütçeler:  En çok sesi çıkan ve politik ilişkileri en güçlü olan yöneticiler bütçeden en fazla payı kapmaktadır. Bunlara ek olarak, şirket içi güç dengelerini kendileri lehine kullanmayı başaranlar ve pazarlık gücü yüksek olanlar da büyük bütçelerle masadan kalkmayı başarmaktadır. Birçok kez bu kişiler bir önceki sene faydalandıkları bütçeleri temel almaktadırlar. Oysa bir önceki senenin bütçesi bir sonraki yılın kaynakları dağıtmakta yeterli bir önkoşul olmamalıdır.

Gereksiz Bütçe Raporları: Bütçeler genellikle sene ortasında veya bazı durumlarda daha sık revize edilir. Yeni hedeflere ve tahminlere de bu bütçelerde yer verilir. Sonra şirket bir sarmala kapılır ve yönetim ekibinin enerjisi bu bütçeleri ve raporları incelemeye kanalize edilir. Sene başında yapılan bütçeler yenilenen bütçelerle, bütçeler hedeflerle, ilk hedefler yenilenen hedeflerle sürekli olarak karşılaştırılır ve yöneticiler bu bitmeyen değerlendirmelerden yorulurlar. Bu durumdan faydalanan tek kişi ise, iş garantisi sağlanan bütçe ve raporlama uzmanıdır.

Şişirilmiş Bütçeler: Tecrübeli orta kademe yöneticiler tarafından hazırlanan bütçeler çoğu kez tepe yönetimi yanıltmaktadır, çünkü bu tecrübeli yöneticiler şirket içi ilişki manipulasyonlarında ustalaşmıştır ve bütçeler dağıtılırken bundan nasıl pay alacaklarını çok iyi bilirler.

Müsrif Bütçeleme:  Bütçeler; zarar, ziyan, kayıp ve verimsizliği görmezden gelir. Bir önceki yılda mevcut olan verimsizlik ve aksaklıklar bir sonraki yıla olduğu gibi yansıtılır. Bu bakımdan yalın yönetim ve sürekli iyileştirme gibi statejik perspektiflerden faydalanmak ve giderleri azaltmak bir türlü mümkün olmaz.

Sorumsuz Bütçeleme: “Bütçeni harca ki kaybetme” prensibi ile yaşanır. Zira harcanmayan para bir sonraki sene istenemez. Dolayısı ile özellikle son çeyrekte departmanlar harcanmayan bütçelerini eritmeye odaklanırlar. Böylelikle “bütçeler” şirket kaynaklarının hoyratça harcanmasını haklı hale getiren tasdikli belgelere dönüşürler.

İşte yukarda tasvir edilen bütçeleme macerasının uzun bir geçmişi vardır ve bu gelenekselleşmiştir. Bütçe hazırlığı için verilen emek ve harcanan zaman ne yazık ki yararlarının çok üstündedir.

Bu artık değişmek zorundadır. Bir CFO’un asli görevi, elma – armut sayarak geçmişi kendine konu etmek olmamalıdır. CFO, stratejik danışmanlık görevi üstlenmiş, kurumsal risklere ve yasalar ile uyumluluğa odaklanmış bir profesyoneldir. Peki bir CFO geleneksel bütçeleme döngüsünü nasıl kırmalı ve nasıl iyileştirmelidir? Temel aksiyon, departman ihtiyaçlarını net bir şekilde anlamak ve bütçeyi bu ihtiyaçları karşılar hale gelebilecek şekilde sil baştan “hesaplamaktır”. CFO bunu başarabilmek için bütçelemeyi üç ayrı koldan akan ve sonunda birleşen büyük bir nehir gibi düşünmelidir:

Tekrarlanan Harcamalar: Günümüzde bütçeleme, 1970’lerde fabrika müdürleri tarafından benimsenen “kaynak kapasite planlaması” gibi bir egzersiz olmalıdır. Gerekli insan kaynağı ve temel girdiler sürekli tahmin edilmeli ve izlenmelidir. 

Tekrarlanmayan Harcamalar: Bütçeler bir kez yapılacak ve tekrarlanmayacak harcamaları açık şekilde göstermelidir. Stratejik projelerin maliyetlerine bağlı olarak oluşan büyük harcama kalemleri ve para çıkışları izlenebilmelidir. Aynı şekilde, bir kere yapılması yeterli olacak altyapı yatırımları takip edilmelidir.  

Misyon – Kritik Olmayan Harcamalar: Bütçeler stratejik olmayan ve harcanması tercihe bağlı olan kalemleri izleyebilmelidir.

Günümüzde Performans Yönetim Modelleri birbiri ile ilişkilenmiş geniş bir metodoloji portföyü sunmaktadır. Bunlar arasında iki metod tekrarlanan ve tekrarlanmayan harcamaları doğru şekilde tahmin edebilmeyi sağlamaktadır:

1. Aktivite Tabanlı Kaynak Planlama: Aktivite Tabanlı Maliyetlendirme (ABM), muhasebe kayıtlarında yer alan harcama kalemlerini, ne kadar kaynak tükettiği hesaplanmış  maliyetlere dönüştürmektir. Aktivite tabanlı maliyetlendirme bunu yapay olarak ortalaması alınmış faktörlerle değil, gerçek sebep-sonuç ilişkileri ve ölçümlenebilir birimlerle gerçekleştirmektedir. Tarihsel görünüm fonksiyonunda yapılan iyileştirmelerle ABM, aktivite tabanlı kaynak kapasite planlama yetisini kazanmıştır. Böylece müşterilerin talep edeceği ürün karması ve bu müşterilere sunulacak hizmetlerin “hizmet sunma maliyetinin” tahminlenmesi mümkün olmaktadır. Bu gibi harcamalar üretimle ilgili olmadıklarından daha önce izlenebilmeleri de mümkün değildir. Sonuç olarak ABM geçmişe dönük olarak hesaplanmaktadır. Bu şekilde geçmiş dönemlerin harcamaları net bir şekilde ölçümlenebilmekte ve geleceğe dönük tekrarlanan harcama tahmini gerçekçi bir şekilde yapılabilmektedir.  

2. Dengeli Kurum Karnesi (Balanced Scorecard) ve Strateji Haritaları: Kurumsal strateji açıklanmalıdır. Yöneticilerin ilgili ekipleriyle bu stratejilerin gerçekleştirilebilmesi için misyon-kritik proje ve inisiyatifleri belirlemeleri sağlanmalıdır. Böylelikle tekrarlanmayan harcamalar da kurum genelinde netleşecektir. Stratejik öneme sahip bu projeler yöneticilerin Ana performans göstergelerini (KPI) gerçekleştirebilmeleri için mutlaka hayata geçirilecektir. Bu projelerin gerçekleşmemesi ise stratejilerden sapıldığını gösterecektir.

Şirketler kendilerine “Acaba sene sonu satış hedefini gerçekleştirebilecek miyiz?” sorusunun ötesinde sorular sormalıdır. Bu planlama değil, performans değerlendirmedir. Istatiksel tahminleme, Performans Yönetimi modellerinden gelen entegre bilgiler ile birleştirilmelidir. Böylece müşteri talep tahminlemesi operasyonel sistemlere, aktivite tabanlı planlamaya ve Dengeli kurum karnesi (balanced scorecard) projelerine bağlanabilecektir ve CFO gerçekte görmesi gereken resmi görebilecek ve yöneticilerini doğru bilgilendirebilecektir.  

Gary Cokins
SAS Stratejisti

SAS Makaleleri Ana Sayfasına Dön