Zayıf liderlik, İş Zekâsı’nın tam performansla kullanılmasını engellerken Stratejist Gary Cokins, kuralları değiştirecek yeni bir besteyi bekliyor.

Ludwıg Van Beethoven’ın Napoleon için bestelediği Eroica, bugünlerde İş Zekâsı duayeni Gary Cokins’in hayallerini süslüyor. İş Zekâsı’nın kurumların işleyişinde yarattığı geliştirici potansiyelin yetersiz liderlik nedeniyle tem olarak kullanılamadığını düşünen Cokins, geleneksel besteleme kuralları aşılarak melodinin de senfoniye dahil edilmesinin zamanının geldiğini söylüyor. Eroica bağlantısı, genç yaşlarında bestelediği birinci ve ikinci senfonilerinde geleneksel kurallara bağlı kalan Beethoven’in kuralların dışına çıkıp senfonilerine melodi katmaya başladığı yapıtının Eroica olmasından kaynaklanıyor. 6 Kasım’da Türkiye’de ikincisi düzenlenecek olan SAS Forum’da bir konuşma yapacak olan SAS Institute Stratejisti Gary Cokins, finans piyasalarındaki dalgalanmadan çok daha uzun süreli bir macera olan Performans Yönetimine odaklanılması gerektiği mesajını verecek.

Cokins, 10 yıl sonra bu kriz tarih olurken yöneticilerin hala "Nerede para kazanıyoruz ya da kaybediyoruz", "Bunu ölçmenin en iyi araçları neler", "En değerli müşterilerimiz hangileri" gibi ebedi soruları yöneltiyor olacaklarını düşünüyor. Bunun özellikle iş güvencesi tarafında ebedi huzura ulaşması için yeterli göründüğü Cokins neden yönetimin Beethoven’i olup eksik olan müziği sisteme eklemeyi istiyor?

Bunun en çarpıcı olanı, yönetimde aşırıya kaçılırken liderlikte yeterli düzeyin yakalanamaması. Cokins, "Değişimi teşvik etmek için Napoleon gibi abartılı bir lidere gerek olduğundan emin değilim ancak tercih edilmesinde yarar olan, yön belirleme, iyi bir strateji formüle etme, stratejisini çarpıcı ve anlaşılır bir biçimde çalışanlara aktarma yeteneklerine sahip bir CEO, idari direktör veya bir kamu kurumu başkanı. Performans Yönetimi’ndeki strateji haritaları, karneler ve üst düzey yöneticilerin şirketin durumunu bir bakışta görebilmesini sağlayan dashboard’lar bu noktada işe yarıyor" diyor.

Ayrıntılı kârlılık analizleri yapılmasını sağlayan sistemler başta olmak üzere teknoloji tarafına yapılan yatırımın düzeyi, bu dönüşümde en azından teknik altyapı tarafında hızlı bir gelişime işaret ediyor. Ürün maliyetinin yanında müşteri düzeyinde kârlılığın belirlenmesinin de değer taşıdığı, satış ve pazarlama tarafında benimsenmiş durumda. Pazarlama, satış, dağıtım ve satış sonrası servis gibi brüt kâr marjının altında yer alan maliyetlerin belirlenmesi, satış yöneticilerinin giderek daha fazla önem verdiği bir bilgiyi oluşturuyor.

Brüt kâr marjı ile ilgili sorun, resmin altta kalan yansının görülememesi şeklinde ortaya çıkıyor. Ürünler yaygınlaşıp metaya dönüşürken net kâr marjları giderek aşağı düşüyor ve bu bölümdeki giderlerin belirlenmesinin önemi artıyor. Özellikle bakım ve talepkâr müşterilerin tatmin edilmesinin maliyeti, satış hacmi ne olursa olsun kârları kemirebilecek bir unsur. Bunun tam tersi de aynı derecede geçerli.

Cokins, "Artık iş sadece satışları büyütmekle ilgili değil; kâr getiren satışları büyütmekle ilgili. Sonuçta, şirketlerin ellerinde tutacakları, sayısını artıracakları, yeniden kazanacakları ve elde edecekleri müşteri tiplerini sorgulamaları için kârlılık göstergelerine ihtiyaçları var. Tabii ellerinde tutmamaları gerekenleri belirlemek için de" diyor.

Bu olgunun kavranması, ürün, servis, kanal ve müşteri raporlamasında bilgisayar temelli ürünlere ilgiyi artırıyor. Ancak orta kademe yöneticilerin etki alanındaki bu dönüşüm, işletmelerin krizlere mukavim bir yapı kazanacak şekilde bütünsel dönüşümü için yeterli değil.

Bunun temel göstergesi, elde edilen sonuçlar oluyor. Cokins, "Verisinin önemini ve değerini anlama noktasına gelen şirketler genellikle bunu elde ettikleri sonuçlara iyileştirme şeklinde yansıtmada sorun yaşıyor" diyor. Bu genellikle, çözümün çok fazla adacıktan oluşmasına bağlı olarak verinin ilişkilendirilmemiş, yetersiz veya ulaşılamaz bir yerde bulunmasından kaynaklanıyor. Günlük olarak tutulan işlem verisine uygun biçimde erişilmemesi, genellikle değerli bilginin el değmemiş bir yığın olarak kenarda kalmasına yol açıyor. Performans Yönetimi tam da bu noktada değer katan bir unsur olarak zincirde yerini alıyor. Cokins, "Performans Yönetimi’nin en temel etkilerinden biri, işletmenin işlem verisini karar destek bilgisine dönüştürmek. Performans Yönetimi Çözümleri, CEO’nun vizyonu ile çalışanların hareketleri arasındaki uçurumu daraltmanın mekanizmasını sunuyor. Bu başarılı şirketleri, başarısız olanlardan farklılaştıran etken olacak" diyor.

Basında SAS Sayfasına dön