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Think Big, Start Small, Grow Fast

UBS entwickelt engere Kundenbeziehungen mit der Hilfe von SAS

UBS schafft Mehrwert für ihre Kunden, indem sie die kombinierten Ressourcen und Fachkenntnisse aller ihrer Geschäftseinheiten nutzt und Beratung in das Zentrum enger und profitabler Kundenbeziehungen stellt. Die Bank wendet viel Zeit und Energie dafür auf, die Bedürfnisse und Ziele ihrer Kunden zu verstehen und mit der bestmöglichen Auswahl an Lösungen individuell zu beantworten. UBS möchte dementsprechend gewährleisten, dass diese Zeit und Energie so wirksam wie möglich eingesetzt werden. SAS Software spielt bei der Erfüllung dieser Ziele eine entscheidende Rolle.

Kundenorientierung
Dr. Daniel Rüegge, Leiter Competence Center for Analytical CRM beim Wealth Management and Business Banking der UBS erläutert "Kundenorientierung ist der wichtigste Treiber in unserem Geschäft. Wir sind bestrebt, unseren Kunden segmentspezifische, produktneutrale und dauerhafte Lösungen anzubieten, und dies erreichen wir, indem wir langfristige, persönliche Beziehungen zu ihnen aufbauen."

"In der Praxis bedeutet dies ein vierphasiger Prozess: Erstens müssen wir die Erfordernisse des Kunden verstehen, zweitens Lösungen vorschlagen, drittens diese entsprechend ausführen und viertens diese fortlaufend auf ihre Richtigkeit überprüfen."

Alle diese Phasen sind im Wesentlichen in der Verantwortung des Kundenberaters, aber Rüegge erklärt, dass das Analytical CRM eine Schlüsselrolle in der Unterstützung der ersten, zweiten und vierten Phase des Prozesses darstellt.

Analytical CRM
Im April 2001 richtete die Geschäftsleitung von UBS ein Competence Centre for Analytical CRM (CC ACRM) (Kompetenz-Center für analytisches CRM) ein und beauftragte es, ein Customer Information and Business Analysis System (CIBAS) (Kundeninformations- und Geschäftsanalysesystem) zu erstellen.

Die drei Funktionen des CC ACRM bestehen erstens darin, traditionelle Up- und Cross-Selling-Dienste für die drei Verkaufseinheiten zur Verfügung zu stellen, zusammen mit der Ermittlung von neuem Potenzial innerhalb aller Kundensegmente. Rüegge erläutert dies folgendermassen: "Manchmal ist das sehr einfach, beispw. wenn man sieht, dass ein Retailkunde bereits sehr vermögend ist. Aber in anderen Fällen kann sich dies durchaus als schwierig erweisen. Wir möchten Kundenbeziehungen entwickeln. Dazu müssen wir deren Potentiale frühzeitig erkennen, so können wir dem Kunden die richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt anbieten."

"Je genauer man weiss, welche Gruppe von Kunden was wann tut, desto besser ist man in der Lage, den Beratern den richtigen Zeitpunkt zu empfehlen, um den Kunden anzusprechen oder Kunden mit passenden Mailing-Kampagnen, Events oder Initiativen zu kontaktieren."

Zweitens ermöglicht das CC ACRM eine Profilerstellung von Kunden aus der Produktperspektive. Produktverantwortliche möchten wissen, wer ihre Produkte kauft und warum, und sie möchten wissen, wann der beste Zeitpunkt ist, neue Kunden zu kontaktieren. "Sie haben vielleicht zehn verschiedene Themen, zu denen sie den Kunden kontaktieren können, aber es gilt, die wichtigsten zwei oder drei Punkte anzusprechen: Deshalb müssen wir ein wirksames Kollisionsmanagement zur Hand haben," erklärt Rüegge.

Drittens erhält das CC ACRM zahllose Anfragen für strategische Analysen und Informationen, eine Aktivität die Input von verschiedenen Geschäftssegmenten und -funktionen erfordert. Der Beitrag des CC ACRM besteht aus der Analyse der Tendenzen und Muster innerhalb des Kundenstamms, um zu erkennen, wo die besten Chancen bestehen, "low hanging fruits" zu ernten.

Evolution des CRM bei UBS
Rüegge charakterisiert die Entwicklung eines erfolgreichen Analytical CRM bei der UBS mit dem Motto "Think big, start small, grow fast". Die CRM-Strategie geht auf das Jahr 1996 zurück, als es zum ersten Mal deutlich wurde, dass ein auf Informationen gründendes Marketing unter Einsatz von Werkzeugen wie z.B. dem Data Mining den Weg zum Erfolg im Banking der Zukunft darstellt. Nach der Festlegung der Strategie begann die UBS, sich auf Aktivitäten wie z.B. die Steigerung der Wirksamkeit des Direct-Mailing zur Verbesserung des Cross-Selling und der Kundenbeziehung im Privatkundengeschäft zu konzentrieren. Bis 1999 hatte UBS ein auf SAS gründendes Advanced Marketing System (AMS) implementiert und dabei schnelle Erfolge mit einem Quick-Start-Programm erzielt, wobei Daten zur Geschichte von rund vier Millionen Kundenbeziehungen über einen 36-monatigen Zeitraum ausgenutzt wurden. Zu den frühen Projekterfolgen gehörte u.a. das Cross-Selling von Kreditkarten an den Kundenstamm. UBS stellte fest, dass zu den Erfolgsfaktoren die evolutionäre Entwicklung von Lösungen gefolgt von schnellem Rollout, interdisziplinären Teams und skalierfähiger Technologie gehörten.

Der Erfolg des AMS bei der Identifizierung von Kunden mit dem höchsten Verkaufspotenzial schaffte dann die Anforderung "schnell zu wachsen". Das CC ACRM wurde eingerichtet, um analytische Fähigkeiten innerhalb der Bereiche Wealth Management (Vermögensverwaltung) und Business Banking (Firmenkundengeschäft) auszuweiten. Es wurden hohe Erwartungen gestellt. Das CC ACRM musste die verhandenen Fähigkeiten der Mitarbeiter erweitern, wie z.B. analytische Kompetenz, Projektmanagement und Business-Know-how.

Mehr als nur ROI
Weiter musste die Technologieplattform ausgebaut werden, um den neuen Anforderungen zu entsprechen, wobei das CRM-System in das unternehensweite Data Warehousing-Programm integriert wurde. Als Ziele des neuen CIBAS-Systems sollten die Vorteile des CRM ausgebaut werden, während die Effizienz durch Automatisierung und Datenqualität gesteigert werden sollte, ohne dabei zusätzliche Kosten zu schaffen. Mittlerweile liefert das CIBAS den Verkaufsorganisationen der UBS, den Kundenberatern und der Direkt-Marketing-Funktion eine Reihe analytischer Lösungen.

Mit fünf Terabytes an Daten liefert das auf SAS gründende CIBAS Data Warehouse jetzt Informationen zu sieben Millionen Kundenbeziehungen mit einer 48-monatigen Geschichte. Diese Daten werden jeden Monat aktualisiert. Für jede Beziehung werden über 2.000 Attribute geführt. Zur Unterstützung noch effektiverer Analysen auf der Ebene des einzelnen Kunden schafft das CC ACRM ständig neue Attribute, beispw. die Menge an Vermögenswerten, die von einem Kunden in Bargeld umgewandelt wurden. "Obwohl das recht simpel klingen mag, ergeben sich hieraus jedoch interessante Fragestellungen und es hilft einem dabei, völlig neue Deskriptoren der Kunden zu formulieren. So lassen sich zukünftige Programmierungserfordernisse reduzieren, was die analytische Effizienz und auch die Flexibilität steigert."

Wie sieht der ROI beim CIBAS aus? Rüegge ist der Überzeugung, dass dieser weit über die traditionellen Messwerte des ROI hinausgeht. "Wenn man im modernen Banking Erfolg haben will, dann bleibt einem nichts anderes übrig, als neue Informationen schneller als die Konkurrenz zu erstellen und auszunutzen." "Das CIBAS ermöglicht uns, auf etwaige Geschäftsveränderungen, die im Banking unvermeidlich sind, pro-aktiv eingestellt zu sein. Es ist unsere Aufgabe, Lösungen für immer kleinere Kundensegmente zu verfeinern und exakt abzustimmen."

Das CIBAS bereitet UBS auch auf technologische Veränderungen vor. "Während Datenquellen ersetzt werden, bleibt alles das, was bezüglich des Kunden unverändert bleibt, auch im CIBAS unverändert," erläutert Rüegge. Ein dreiphasiger Datenqualitätsprozess gewährleistet, dass die Daten zuverlässig und aktuell sind.

Auf die Analytical CRM Software von SAS, einschliesslich auf das SAS Enterprise Miner, lässt sich problemlos über Desktop-PC-Werkzeuge zugreifen. Das CC ACRM führt rund 150-200 analytische Projekte für bis zu 15 "interne Schlüsselkunden" pro Jahr durch. Zu diesen gehören Vertreter der Verkaufseinheiten sowie der Arbeitsgruppen, die spezifische Probleme und neue Themen angehen.

Schnell wachsen
Rüegge erklärt, dass die CIBAS Lösung aussergewöhnliche hohe Leistungen erbringt, die es den Analysten gestatten, an durchschnittlich 16 Projektaktivitäten gleichzeitig zu arbeiten. "Die Standardisierung auf SAS hat diese Schnelligkeit und Effizienz möglich gemacht," erläutert Rüegge. "Es ist eine robuste, skalierfähige und flexible Technologie. Ich weiss nicht, wie wir die Migration auf CIBAS und den Ausbau unserer Leistungen bewältigt hätten, wenn wir auf eine andere Softwareplattform umgestiegen wären. Mit SAS gelang es, die technischen Herausforderungen zu überwinden und uns auf die Geschäftsanforderungen zu fokussieren. Analysten können sich darauf konzentrieren, ihre Kenntnisse des Geschäfts zu weiterzuentwickeln und einzusetzen, so dass sie die richtigen Entscheidungen aus den von der Software ermittelten Wahlmöglichkeiten treffen können. Als Resultat verbessern wir die Genauigkeit und Effektivität unserer Verkaufs- und Marketingbemühungen ständig. Und das ist einer der der Gründe für die UBS-Erfolgsstory."

"Mit SAS gelang es, die technischen Herausforderungen zu überwinden und uns auf die Geschäftsanforderungen zu konzentrieren." -
Dr. Daniel Rüegge,
UBS