De la Incertidumbre a la Oportunidad: 10 Razones para optimizar la gestión del riesgo

Las crisis financieras han estado sucediéndose en la historia económica mundial desde los albores, debidas en un principio a factores de la economía real para transferirse después  a la incipiente economía financiera, hasta  los últimos tiempos donde se caracterizan por surgir en el seno de los sistemas financieros y propagarse en una segunda oleada a la economía real. En el siglo XIX, las crisis se debían principalmente  a epidemias, malas cosechas y alza de precio materias primas. En el siglo XX eran debidas a factores geopolíticos (guerras, huelgas, control de recursos estratégicos como el petróleo) y factores macroeconómicos (inflación, devaluaciones, etc). En los primeros años del siglo XXI se caracterizan por proliferación de burbujas especulativas en los mercados financieros (burbuja tecnológica del año 2000) hasta la actual crisis originada en  la burbuja inmobiliaria y propagada globalmente a través de una tipología de activos financieros que permitían transferir el riesgo a las entidades financieras. En palabras de un directivo bancario americano cuyo banco ha salido reforzado tras la crisis y que aplicaba sentido común y análisis de fundamentales a todas las operaciones, “el concepto de que se puedan subdividir los riesgos para transferir suena bien, pero ¿Cómo saber qué préstamos  acabarán mal si como están divididos y categorizados es un juego de adivinanzas? Las entidades que compraban estos activos sólo tenían la información del tramo de rating que le había otorgado la entidad Calificadora, pero no conocían los fundamentales de lo que había por detrás como se conoce con otra tipología de activos de renta fija emitidos por las empresas donde se puede  analizar información financiera y entorno para conocer mejor los riesgos.

 Las crisis forman parte de la propia naturaleza de los ciclos económicos, no se pueden evitar pero si se pueden desarrollar mecanismos de control y prevención que permitan al sistema financiero internacional fortalecerse y mitigar sus efectos y propagación.

Cuando a finales de enero de 2009 Adair Turner (nuevo responsable desde septiembre de 2008 de la Autoridad de Supervisión Financiera Británica FSA)  afirmó que para evitar nuevas crisis y sus efectos devastadores globalmente “se requeriría mejorar el análisis y respuesta a los problemas de macro-anticipación que subyacen en la interdependencia entre la política global macroeconómica y la regulación del sistema financiero” estaba resumiendo perfectamente la línea de actuación de gobernantes y reguladores en los próximos ejercicios. 

Durante los últimos años, las entidades bancarias europeas principalmente habían avanzado significativamente en la modelización interna de sus riesgos y en la adopción de métricas de gestión y provisión más sensibles al riesgo de la mano del nuevo acuerdo de supervisión bancaria de Basilea II. Este nuevo marco exigía a las entidades usar capacidades analíticas para conocer mejor los riesgos de sus clientes y provisionar en concordancia. Ha constituido un avance sobre el marco pasado de supervisión (Basilea I, vigente todavía en USA y resto del mundo) pero no ha podido evitar las consecuencias de la actual crisis. La gestión de riesgos es un proceso continuo en el que intervienen factores técnicos, humanos y mecanismos de supervisión y control interno. Las entidades con recursos más capacitados, mejores infraestructuras de análisis y gestión del riesgo, con sistemas efectivos de control interno y un marco de supervisión efectivo indudablemente han estado mejor preparadas para afrontar la crisis y han salido más fortalecidas independientemente de su ubicación geográfica.

Por mi ocupación y la de mis colegas a nivel mundial en la empresa, tengo el privilegio de conocer multitud de entidades donde se aplica la gestión de riesgos con éxito como motor de transformación y mecanismo de obtención de la ventaja competitiva diferencial.

Desde las entidades constituidas más recientemente hasta las entidades más antiguas en nuestro ámbito de actuación y a nivel mundial (bancos asiáticos que están adaptando Basilea II por delante requerimientos regulatorios, bancos centrales, entidades más antiguas a nivel local) es factor común de su supervivencia el hecho de  que, en la propia cultura de gestión, está muy interiorizada la función de riesgos cómo clave del éxito. En estas entidades se impulso un proceso continuo de mejora en la gestión de riesgos como eje de transformación de la entidad y la manera en que se relaciona con los clientes. El factor común de estos procesos era la importancia que se le daba a la capacidad analítica para reflejar mejor la realidad con sus complejidades y utilizar esta inteligencia analítica para la anticipación y toma de decisiones apropiadas gracias a la capacitación de sus equipos.  Desde los orígenes de la banca comercial y la financiación, el conocimiento cercano de los clientes y de los riesgos ha sido trascendental para el crecimiento seguro. Estos valores fundamentales son los que se aplicarán a futuro pero aprovechando las ventajas de la innovación y el desarrollo de los mercados.  

El riesgo por naturaleza es incertidumbre: Incertidumbre respecto al movimiento de los activos, incertidumbre respecto a fallos potenciales de control, en definitiva riesgo de que una actividad o hecho derive en una pérdida para la entidad. La única manera de prevenir los riesgos es desarrollando mecanismos para la anticipación y control, y asumiendo que la gestión de riesgos es un proceso en el que tienen que engranar perfectamente y sincronizarse los diferentes componentes que lo engloban.

Uno de los estrategas a nivel mundial, Thomas Davenport propone usar la inteligencia analítica como herramienta para transformar la amenaza en oportunidad: “El reto por aumentar el rendimiento está surgiendo cada vez más rápido. Las Compañías han incrementado las cantidades de datos, pero necesitan sacar ventajas de ellos. El análisis avanzado puede ayudar a los responsables de la toma de decisiones a identificar los motores de negocio, para obtener el máximo partido de las oportunidades y mitigar las amenazas más rápido que sus competidores”. 

En este sentido proponemos  10 razones para optimizar la gestión de riesgos y convertir los retos actuales en oportunidades de crecimiento:

1. Identificar antes y con precisión movimientos adversos con impacto potencial en la entidad. ¿Cómo? Optimizando el uso de la capacidad analítica- predictiva para reflejar la complejidad e interrelaciones de los factores de riesgo reales pero mostrando la información en tiempo y de manera ejecutiva para la toma de decisiones. Uno de los ejes sobre los que se va a modificar el ámbito regulatorio y de supervisión en los próximos meses es el de un mayor desarrollo de modelos analíticos de test en situaciones de stress coyuntural  (stress test) y de riesgo de liquidez. La capacidad analítica va a permitir modelar los factores y posibles resultados, su correlación y analizar la sensibilidad de la cuenta de resultados de la entidad a este tipo de eventos extremos. Así por ejemplo la técnica usada para modelizar estos eventos es la matemática actuarial combinada con las simulaciones. Esta técnica fue desarrollada para la investigación y predicción de “eventos punta” (eventos de baja probabilidad de ocurrencia pero alto impacto potencial). Tal es por ejemplo como las reaseguradoras analizan el riesgo de catástrofes naturales año a año. La técnica matemática es el primer paso pero en la habilidad de sus equipos con conocimiento físico o meteorológico está también  la capacidad para interpretar los modelos y estar mejor preparados ante un ejercicio de mayor virulencia. Ninguna técnica analítica va a ser infalible para predecir el futuro, la innovación mejorará la capacidad de los modelos para reflejar mejor la realidad  y el factor humano seguirá siendo determinante para, a partir de estos indicadores discernir estrategias de anticipación y cobertura de riesgos.

2. Desarrollar sistemas de control interno que permitan implementar la función de riesgos como un proceso continúo en el que toda la organización participe.  Estos sistemas permiten monitorizar en tiempo real los principales riesgos de la entidad en las actividades críticas de su proceso de generación de la cadena de valor. Tradicionalmente el control interno recaía plenamente en la unidad de auditoría interna para su desarrollo y control lo cual lo hacía poco efectivo. Con estos sistemas se pretende que cada una de las unidades reporte los eventos de riesgo, se cargue automáticamente información e indicadores clave de riesgo y se establezcan mecanismos de validación cruzada entre diferentes unidades de negocio. Un primer paso fue desarrollar partes del sistema pero la clave reside en tener un sistema integrado que permita monitorizar los aspectos cualitativos de control de riesgos y de manera conjunta aquellos aspectos cuantificables relativos al impacto o recopilación de datos históricos.

Según la publicación Dow Jones Financial News en Marzo de 2008 había 650.000 millones de dólares en bonos sub-prime (el 75% de ellos con rating de la máxima calificación AAA)
El programa global mundial de rescate ha ascendido a 5 billones de dólares (EE.UU - 850.000 M  $ (6% del PIB) , China – 586.000 M $ (16% del PIB) , GB -450.000 M $  (21% del PIB), Rusia – 209.000 M $ (12% del PIB), Alemania-151.000 M $ ( 7% del PIB) , Corea del Sur -  80.000 M$ (9% del PIB) , Japon -68.000 M  $ (1% del PIB)… )  lo que ha representado para las economías más industrializadas desde un 1% del PIB hasta el 21% en el caso de GB. En el caso de algunos países esta iniciativa incluía nacionalizar entidades financieras en problemas.
Por tanto los programas de control global de riesgo seguirán siendo una de las principales prioridades para los gobiernos y las empresas en los próximos ejercicios.
En este sentido el último informe de Gartner “Rethinking Risk: Lessons Learned From the Credit Crisis” se menciona que “la supervivencia del negocio demanda capacidades precisas y transparentes de compartir la información como soporte a la tomar de decisiones coordinadas sobre riesgos. Lo que se ha manifestado como una crisis global de crédito y liquidez tiene sus orígenes en un fallo en el control del riesgo operacional”.

3. Prevención del Fraude y Control de Blanqueo de Capitales: derivado de  esta problemática surge el riesgo reputacional cuyo impacto para las entidades es mucho mayor que el puro impacto bruto del fraude o sanción. El principal pilar del sistema financiero internacional es la confianza. Por tal razón los inversores exigen  a las entidades transparencia y disciplina ya que en ellas confían sus ahorros

 El regulador ha endurecido los controles a las actividades de blanqueo de capitales ya que en la prevención de este tipo de eventos se encuentra la lucha contra actividades tan críticas como la financiación de redes terroristas, dinero procedente de tráfico de estupefacientes, fraude fiscal o estafas piramidales (la última el Caso Maddof)
En enero de este año, La Autoridad Regulatoria del Sector Financiero en Estados Unidos(FINRA ) impuso una multa de 1 millón de dólares al bróker E-Trade por no disponer de sistemas suficientes de control y prevención del fraude. FINRA consideraba que la entidad no estaba en disponibilidad de poder detectar e informar al supervisor sobre transacciones sospechosas. E-Trade proveía a sus clientes una plataforma de contratación online pero sin embargo no tenía un sistema automatizado capaz de detectar transacciones sospechosas ni flujos entre cuentas. En su lugar, las transacciones se monitorizaban manualmente por analistas  y empleados por lo que FINRA determinó que no podrían informar correctamente y en tiempo debido a su modelo de negocio online.

En esta misma línea el gobierno brasileño ha congelado más de 2.000  millones de dólares en cuentas en el extranjero como parte de un supuesto caso de blanqueo de capitales.

Así pues, aquellas entidades que tengan la tecnología analítica y los medios humanos adecuados para controlar el fraude y una plataforma de prevención del blanqueo de capitales adaptada a su modelo de negocio serán referentes por su transparencia y credibilidad y por tanto gozarán del activo más importante en el sistema: la confianza de los inversores y clientes.

4. Análisis fundamentalà conocer los riesgos y conocer los clientes:  La innovación financiera y metodológica continuará y dotará a las entidades de mayores medios para  asegurar los riesgos,  pero siempre que se conozca en profundidad los riesgos asumidos y la naturaleza de los activos subyacentes. La información en  tiempos revueltos es un activo crítico que se convierte en valor capital para la entidad en el momento en que se dispone de los medios y las personas para analizarla y tomar decisiones ágilmente.

En caso de entorno coyuntural adverso, las entidades con estrategia de cobertura adecuada mantendrán el crecimiento y fortaleza financiera. Para aquellos factores no asegurables o susceptibles de cobertura técnica se establecen programas de mitigación con objeto de minimizar su riesgo potencial. Un hecho muy positivo que venimos observando en los últimos ejercicios es cómo la técnica de inmunización financiera se viene aplicando en utilities y entidades no financieras. Por ejemplo ,una entidad industrial puede desarrollar modelos de Margen en Riesgo modelizando sus activos de producción como si fuesen activos financieros derivados y por tanto utilizar instrumentos derivados para su cobertura. Por ejemplo un fabricante global del sector automoción puede modelizar costes de adaptar la producción a la demanda e interconectar estos cálculos con simulaciones sobre los factores críticos que le afectan (variables macroeconómicas, precio materias primas, programas de incentivo ecológico, impuestos, etc) y de esta manera simular el resultado de la entidad en situaciones adversas para cubrir las volatilidades en los factores de riesgo.
Este conjunto de innovaciones permiten mantener el análisis fundamental y realizar cobertura de riesgos que hasta entonces eran no susceptibles de cobertura.

5. Identificar ejes de creación y destrucción de valor. En la maraña actual de interrelaciones y condicionantes negativos es clave contar con apoyo analítico que permita identificar cuáles son las causas conjuntas que conllevan a un incumplimiento o a que el proceso de recuperación de una deuda tenga éxito e identificar las palancas de valor que conllevan a un crecimiento  duradero. Las entidades que mejor puedan diferenciar sus clientes y actuar con mayor eficacia serán las que gozaran de mayor rendimiento y salud financiera en el largo plazo.  En el ámbito de riesgos, las mismas técnicas que permitieron estudiar las probabilidades de supervivencia en estudios médicos son las que se aplican con bastante aceptación en el ámbito de estudio de riesgo de clientes. La clave para obtención de la oportunidad en el entorno actual será el trabajo conjunto de las áreas de marketing y riesgo de las entidades para capturar los clientes con mayor capacidad de creación de valor.  Las entidades financieras seguirán prestando a particulares y empresas, pero utilizando capacidades analíticas para identificar nuevos segmentos de creación de valor y minimizar los riesgos.

6. Innovar en la gestión de riesgos más allá de los requerimientos regulatorios: las entidades que vayan un paso por delante en la aplicación de requerimientos regulatorios a la gestión estarán mejor posicionadas para anticiparse y tomar ventaja en situaciones de riesgo. Desde los inicios, la investigación e innovación ha sido el eje de desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo (qué hubiera pasado con Apple si hoy en día sólo se le asociase al producto PCs de sobremesa y no al revolucionario dispositivo multimedia ipod, o las entidades financieras españolas sino hubiesen visto desde el inicio la inversión en tecnología como elemento diferencial para competir en el competitivo entorno bancario). Al igual que se innova en el negocio, se necesita innovar en la gestión de riesgos ya que es un proceso vivo que revierte directamente en la seguridad de la entidad y sus clientes.

7. Atraer nuevos segmentos, retener clientes más rentables: Las entidades que pueden identificar ágilmente los clientes potenciales interesantes e identificar clientes con menor perfil de riesgos son las que se beneficiarán de las ventajas de una buena gestión de riesgos: crecimiento sostenible y saneada posición financiera. Sin duda estos últimos saldrán reforzados del entorno actual y gracias a disponer de los adecuados recursos humanos y medios técnicos han sido capaces de diferenciar “los brotes entre la maleza”.

8. Desarrollar un marco cuantitativo de análisis de riesgos integrado, flexible y gobernable. Uno de los principales “fallos” de la interpretación de la clasificación inicial de los riesgos consiste en separarlos porque en la realidad no acontecen independientemente y un evento sucedido en el ámbito de crédito tiene un impacto directo en el riesgo de mercado o liquidez. En ese sentido se están realizando propuestas  sobre una mejor medición y control de los riesgos y sus interrelaciones en  el ámbito bancario y en el ámbito asegurador. En seguros, se está desarrollando la normativa de Solvencia II que regulará la supervisión y requerimientos de capital de las entidades aseguradoras con métricas más sensibles al riesgo y que entrará en vigor en 2013 aunque el camino de preparación comenzó hace algún tiempo por parte de las entidades. Es una reforma regulatoria que toma la base de Basilea y sus mejoras pero con un enfoque más ambicioso, tiene carácter legislativo y la finalidad de proteger a los asegurados en todo momento. La tendencia a futuro será que los riesgos bancarios y de seguros se analicen con metodologías específicas de la naturaleza de los riesgos pero integradas en un marco común de supervisión para evitar arbitraje regulatorio y mayor control de la solvencia del sistema financiera. De ahí la tendencia a unificar el supervisor  tanto a nivel local como internacional.

9. Monitorizar en todo momento y de manera clara la exposición de la entidad: Monitorizar esta exposición respecto al sector y respecto al mercado para estar siempre preparado y listo en mejores condiciones de afrontar los retos.  En el contexto actual muy probablemente se va a pasar de la cultura del benchmarking por beneficios al benchmarking por solvencia de la entidad. Va a ser clave que en las entidades los sistemas de retribución sean por la medida rendimiento – riesgo y se haga llegar información extensiva a inversores y reguladores sobre los resultados obtenidos y los riesgos obtenidos para analizar diferencialmente la capacidad de generación de valor de las entidades.

10. Capacitación de los recursos/ Capital Humano: Este es el aspecto más importante y diferencial de las empresas para conseguir transformar los retos en oportunidades. Las organizaciones y su cultura se componen de personas. Cómo cita el anuncio de la Asociación Mundial de Profesionales del ámbito de riesgos (GARP) “Everyone in your organization is a Risk Manager”. El programa de gestión de riesgos comienza en cada una de las personas en la base de la organización y se vertebra adecuadamente hasta la dirección ejecutiva. La única solución a los retos actuales es plantear un enfoque holístico de gestión de riesgos donde dentro de la cultura de la propia organización éste sea uno de sus principales valoresLas entidades más avanzadas en gestión de riesgos están haciendo proliferar los Centros de Excelencia principalmente en el área analítica y metodológica. De esta manera el conocimiento no se queda atrapado a nivel departamental sino que toda la  entidad puede beneficiarse de la visión de profesionales de riesgos altamente cualificados para el ámbito de análisis y además se confiere flexibilidad y productividad para analizar nuevas oportunidades de negocio. 

Finalmente comentar que el ámbito de la financiación tiene una función social muy importante para la inclusión de nuevos colectivos en el sistema financiero y la consecución de proyectos empresariales y particulares. Es necesario que el sistema financiero siga innovando y abriéndose más a nuevos colectivos y proyectos pero con reglas de juego claras y supervisión efectiva.

A pesar de los retos en la modelización de los riesgos, la noción de Gestión de Riesgos no se ha desacreditado por los eventos recientes conocido como “Tsunami de riesgo de crédito”.En su lugar, la crisis, remarca la necesidad de contar con herramientas más precisas y con modelos que tengan aplicación directa por todos los empleados.

Habrá una gran presión de los reguladores para conectar la disciplina de gestión de riesgos con la disciplina de Compliance (Cumplimiento regulatorio). Por tal razón se necesita de tecnología que les permita cumplir disciplinas como MiFID, SOX o normativa Anti-Blanqueo de Capitales y además evaluar escenarios de riesgo potencial.
Se espera que un sistema integrado y distribuido de gestión de riesgos pueda ayudar a los bancos a controlar mejor sus riesgos. Se necesita controlar el riesgo en el front-middle y backoffice y hacerlo gobernable.

Panorama de reformas regulatorias 2009-2010

• Recargo adicional de capital (IRC), Obligará a los bancos a retener capital adicional por la cartera de inversión, más allá de los niveles requeridos por modelos de riesgo de mercado tradicionales como el Valor en Riesgo (VaR). La nueva medida incorpora el riesgo de incumplimiento y migración de riesgo para productos derivados de crédito. Representa una estimación del riesgo de incumplimiento y migración de rating de derivados de crédito en un horizonte temporal de un año y a un 99.9% de nivel de confianza, teniendo en cuenta los vencimientos de posiciones individuales o paquetes de posiciones. El Comité de Supervisión espera que los bancos desarrollaran sus propios modelos internos para calcular el IRC de estas posiciones.
• Mejoras al acuerdo actual de Basilea. Respecto al Pilar I de requerimientos de capital, se van a introducir nuevos recargos de capital para los instrumentos financieros de liquidez . El Pilar II que recoge los requerimientos de validación supervisora se va a mejorar para incentivar la gestión a largo plazo de los riesgos y la remuneración de los gestores en función de estas métricas. El Pilar III, referido a la información que las entidades suministran al mercado se va a modificar para incluir más información sobre productos financieros complejos.
• Revisión del marco de gestión del riesgo de mercado. Se propone introducir un requerimiento adicional en base al Stress Value at Risk calculado. Las pérdidas por riesgo de mercado en la actual crisis han sido mayores que los requerimientos establecidos por el Pilar I de Basilea. Este requerimiento adicional espera reducir el la procíclicidad actual del requerimiento de capital.
• Creación de un grupo de trabajo para mejorar la supervisión del riesgo de liquidez. Identificar avances respecto a la supervisión transfronteriza de grupos financieros para mejorar la robustez del sistema financiero
• Task Force de IOSCO  (Organización Internacional de Comisiones sobre Valores). El objetivo de estos grupos de trabajo es mejorar los gaps actuales que han propiciado fallos del mercado o especulación dañina en el sistema tales como:
• Ventas a corto (Short Selling) es un fenómeno de especulación con gran apalancamiento (con poco dinero se compromete mucho)según el cual la entidad emisora se compromete a vender un activo a un precio determinado en una fecha futura. El inversor que está “ a corto” está jugando a que el activo bajará de precio y por tanto obtendrá beneficio vendiéndolo al precio pactado superior. Si un inversor institucional o conjunto de inversores con  suficiente peso están realizando estas operaciones masivamente y en bloque con el único fin especulatorio pueden provocar caídas en los precios de los activos financieros en situaciones de poca liquidez con un efecto muy negativo sobre el mercado y el activo afectado.
• Productos y mercados financieros no regulados. No tienen los mismos requerimientos de transparencia que el resto de activos financieros con lo que la opacidad puede convertirse en una trampa futura que se propague en el sistema.  El grupo de trabajo propondrá medidas para minimizar el riesgo inversión de las entidades tales como Hedge Funds al tiempo que se fomenta la transparencia.
• Supervisión e independencia Agencias Internacionales de Rating. Se establecerán mecanismos de supervisión global de este tipo de entidades y de auditoría del código de conducta IOSCO. Un fallo en esta parte de la cadena de valor del sistema propicia una inmediata caída en la confianza global ya que las Agencias de Rating proporcionan la calificación sobre la calidad del riesgo de los activos financieros.
• Fondos de Inversión sobre Hedge Funds: medidas para evitar el riesgo de liquidez en estos activos y garantizar el due diligence o la buena práctica de asesoramiento inversor.

• Solvencia II: Reforma del régimen regulatorio de las entidades aseguradoras. Con el objetivo de dotar de un marco de supervisión más sensible al riesgo de las entidades aseguradoras. En este nuevo marco, las entidades tendrán que estimar sus riesgos internamente así como dotar provisiones de capital (margen de solvencia) en base a dichos cálculos. Va a suponer un cambio cultural en las entidades y aquellas que se anticipen y se preparen con mayor antelación estarán mejor preparadas para el nuevo entorno. Como enuncia mi colega Stuart Rose debernos plantearnos la  siguiente pregunta: “Solvencia II ¿Cumplimiento o Ventaja Competitiva?”. Sin duda recomiendo decantarse por la búsqueda de ventajas competitivas sin olvidar cumplir con la regulación.

Todas estas reformas y medidas sin duda van a apoyar a fortalecer el sistema financiero y las buenas prácticas pero ello no debe originar un falso  síndrome de seguridad absoluta. Sobre todo, estos cambios deben impulsar la cada vez mayor  profesionalización y capacitación de los profesionales de gestión y todos aquellos relacionados con la gestión de riesgos. 

En función de cómo se tramite ahora el nuevo orden de Gestión de Riesgo  mejor estará preparado el sistema para resolver los  potenciales retos  derivados de aspectos como la dependencia energética (petróleo y gas principalmente), el posible calentamiento de las inversiones en las “energías renovables”, la fortaleza de las nuevas economías emergentes o la reasignación de recursos hacia sectores como la obra civil o la investigación sanitaria en épocas de contracción económica.

Me considero una persona optimista, uno no puede cambiar las cosas si realmente no cree que lo puede hacer, la actitud positiva es la única manera de transformar la palabra “crisis” en la palabra “reto”, y las malas noticias en potenciales oportunidades. Se aprende mucho de los periodos de bonanza pero más aún de los periodos difíciles y superarlos gracias al análisis y capacidad de anticipación nos hace más fuertes.
 

Javier Montoya
Risk Intelligence Business Development Manager
SAS España