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Competing on Analytics

A lo largo de esta entrevista, Thomas Davenport describe los requisitos previos y las cinco etapas de la competitividad basada en el análisis avanzado.  

El artículo de Thomas Davenport “Competing on Analytics” publicado por Harvard Busines Review en 2006 fue el que más éxito obtuvo ese año entre los lectores de la publicación. Para escribirlo, Davenport, The President’s Distinguished Professor en Gestión Empresarial y Tecnologías de la Información en Babson College, analizó las características de más de 50 empresas líderes que ya se han comprometido a utilizar análisis cuantitativos basados en hechos.

¿Cuáles fueron las claves del éxito de este artículo en la edición de enero de 2006  de Harvard Business Review?  Hemos hecho esta pregunta a su autor y junto a él hemos analizado qué otros aspectos de su investigación recoge su libro “Competing on Analytics: The New Science of Winning” .

En él, Davenport, uno de los 10 “maestros de la nueva economía” según la revista CIO, nos cuenta qué ha aprendido a lo largo de estos años y cuáles son las ventajas que las compañías pueden obtener de su investigación.

¿Cuáles son las 3 conclusiones de su investigación que más destacaría?

DAVENPORT: La primera, que no sorprenderá a la mayoría de los lectores de SASCOM España, es que, finalmente, las compañías y organizaciones están sacando partido a sus bases de datos.Tras acumular dichos datos durante años y darse cuenta de que necesitaban mejorar su capacidad transaccional, muchas organizaciones han llegado a un punto en el que piensan: “de acuerdo, no tenemos más excusas; tenemos que empezar a gestionar nuestro negocio de una manera diferente, basándonos en nuestros datos”.

La segunda conclusión es que toda compañía puede mejorar sus capacidades analíticas. Y esto realmente es el mayor aprendizaje que se puede llevar el lector de este artículo. No creo que nadie se haya parado a pensar en esto antes: el análisis avanzado puede llegar a ser una parte integral de la estrategia de negocio.

La tercera muestra que se necesita algo más que datos y tecnología para llegar a competir en análisis avanzado. Los factores diferenciales tienden a ser humanos, como por ejemplo: el liderazgo, la pasión, las habilidades y las relaciones; aspectos que, creo, han sido desatendidos en las investigaciones sobre Business Intelligence de los últimos años. Las compañías que cuentan con una alta sofisticación analítica suelen contar con empleados altamente cualificados trabajando para ellas. Esto no creo que sea casual.

¿Qué necesita hacer una compañía antes de poder competir en análisis avanzado?

DAVENPORT: Hay dos requisitos previos fundamentales. Uno es el humano y otro es el técnico. El requisito humano consiste en que la compañía necesita tener líderes que aprecien y entiendan lo que significa competir en análisis avanzado y que estén dispuestos a hacerlo. El requisito técnico se basa en disponer de datos de alta calidad, integrados y limpios. Una de las razones por la que las compañías han aumentado su interés en este ámbito es porque finalmente tienen acceso a todos esos datos mediante sistemas ERP, informes Web,  sistemas de punto de venta y otros. Hoy en día, las herramientas que SAS y otras compañías proporcionan para las tareas de integración y limpieza de datos son cada vez mejores.

¿Partiendo de esa base, cuáles son las etapas necesarias para adquirir las más avanzadas capacidades analíticas?

DAVENPORT: La primera etapa la denomino “analíticamente dañado” que significa que un defecto de base está haciendo imposible que la compañía aproveche al máximo su potencial analítico: bien porque los ejecutivos no le prestan la atención necesaria, bien porque hay un mal manejo de los datos, o bien porque existen demasiados silos de datos en la compañía, no se está aprovechando la información almacenada.

La segunda etapa es la que se suele conocer como “las mejores prácticas de Business Intelligence”, que significa que hay áreas concretas de la compañía donde existe actividad analítica, pero son inconexas y no es posible obtener una visión global de toda su actividad. A veces llamo a esto la estrategia “Aleutian Islanda”: hay un montón de pequeñas islas pero no tienen impacto alguno en el mundo al estar aisladas las unas de las otras.

La tercera etapa se da cuando las personas con capacidad de decisión sobre la estrategia de la empresa deciden que hay una manera diferente de hacer las cosas y proponen una nueva visión. Se decide qué aspectos del negocio se pueden potenciar a través del análisis avanzado y se comienzan a reunir las capacidades necesarias para poner en marcha una verdadera estrategia competitiva basada en el análisis avanzado.

En la cuarta etapa ya están las bases creadas y todos los componentes funcionando perfectamente salvo, tal vez, el compromiso de los líderes. Estos conocen en qué áreas de la compañía la analítica puede tener un impacto más positivo. Saben qué tipo de habilidades humanas necesitan y ya cuentan con ellas. Han adquirido el software de SAS. Disponen del hardware adecuado. En definitiva, el análisis avanzado ya es parte de la empresa, pero aún no es el eje principal de su estrategia competitiva.

La quinta etapa incluye a los que compiten en base al análisis avanzado, es decir, aquellos que consciente y visiblemente utilizan el análisis avanzado como elemento principal de su estrategia y de su competitividad.  Han logrado identificar las estrategias clave y las capacidades necesarias para sacar el máximo partido de las técnicas analíticas y están utilizándola de forma activa para mejorar la competitividad de su negocio.

¿Por qué cree que esta investigación está teniendo tanto impacto en el mundo de los negocios?

DAVENPORT: Creo que la alta dirección de las compañías se ha dado cuenta de que actualmente la única manera de competir con efectividad es teniendo los mejores procesos. No obstante, para tener los mejores procesos es necesario disponer de los mejores datos y de las capacidades de análisis más avanzadas e integradas en dichos procesos.
Además, la presión competitiva es cada vez mayor. En la mayoría de los sectores hay, al menos, una compañía que ha adoptado este enfoque y que se está diferenciando de la competencia. Los directivos de las empresas competidoras empiezan a considerar que tal vez deberían adoptar también ese enfoque.

¿Qué deberían esperar los lectores de su nuevo libro que no hayan encontrado en su artículo?

DAVENPORT: El libro ofrece muchos más contenidos: más ejemplos, más detalles, una guía más completa sobre cómo llegar hasta allí y con más detalles sobre el trayecto. Hay capítulos centrados en los recursos necesarios, un capítulo entero dedicado al factor personal y otro sobre la tecnología. Los ejemplos son mucho más detallados. En definitiva, es el mismo mensaje pero muy ampliado. El libro va más allá de una mera descripción del fenómeno para ofrecer una visión más práctica de cómo llevarlo a cabo, que se proporciona en el artículo de Harvard Business Review.

 





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