presse & nyheter / KUNDEINTERVJU

Kompleks risikostyring styrkes av helhetstankegang

Nordea tilbyr mange typer av finansielle produkter, fra lån og sparring til investering, pensjon og forsikring. Med mange ulike produkter øker kompleksiteten i risikostyringen - både hva angår identifisering og beregning av ulike typer risiko, og rapportering internt og til Finanstilsynet. Da gjelder det å ha prosesser og verktøy på plass.



 
 

- Målet for risikofunksjonen i Nordea er å støtte forretningsområdene på en god måte og unngå negative overraskelser. Når vi i dag ser tilbake på hendelsene som har preget verden de siste årene, kan vi si at Nordea har overlevd en "live stresstest" i markedet når det gjelder kapitalsituasjonen, innlåningssituasjonen og ikke minst hva angår vårt renommé. Risikostyringen i konsernet har vist seg å være robust nok til å tåle både Lehman Brothers og siste tids uroligheter. Den viktigste forklaringen på dette er at banken har en klart formulert strategi og et velutviklet rammeverk for risikostyring, forteller Head of Planning and Development, Group Risk Management i Nordea, Sigurd Carlsen. 


Om Sigurd Carlsen og Nordea  
Sigurd Carlsen er siviløkonom fra BI og Head of Planning and Development, Group Risk Management, i Nordea. Han har jobbet i Nordea i 25 år, de siste 10 årene i Stockholm.

Nordea er det største finanskonsernet i Nord-Europa med en markedsverdi på rundt €28 mrd, en forvaltningskapital på €593,2 mrd og en ren kjerne-kapitaldekning på 11,0 prosent. Nordea har en ledende posisjon på bedrifts-, person- og private banking-markedet. Nordea er også den ledende leverandøren av livs- og pensjonsforsikringer i Norden. Med rundt 1.400 kontorer, kontaktsentre i alle de nordiske landene og en meget konkurransedyktig nettbank har Nordea det største salgsnettet i Norden og Østersjøområdet.
Les mer om Nordea

Corporate Governance er første bud
- Nordea er Nordens desidert største finansinstitusjon. Vi har lang praktisk erfaring med risikostyring med mer en 150 års erfaring fra Danmark, Finland, Norge og Sverige. Erfaringene fra krisen på 1990-tallet har også vært verdifulle de siste årene. Når vi i tillegg opererte med god lønnsomhet var vi godt forberedt til å møte nye regelverk og de dramatiske hendelsene vi har sett i markedene de siste årene. Hvis jeg skal trekke frem hvilke områder som har fokus i konsernet, og som dermed er med på å danne et bakteppe for den daglige risikostyring, så er det å holde seg til vedtatt strategi. Den bygger på vår kjernekompetanse, å gjennomføre beslutninger og aktiviteter i tråd med vår risk governance - altså vårt rammeverk for risikostyring, som omfatter organisering, prosesser, og rutiner.

Med 25-års erfaring fra bankvirksomhet, og som ansvarlig for Planning and Development, Group Risk Management i Nordea, har Carlsen førstehånds kjennskap til og lang erfaring fra hva som sikrer suksess i utvikling og drift av risikofunksjonen.

Først og fremt trekker han frem Corporate Governance og hvordan man tilrettelegger risikoarbeidet totalt sett. I Nordea har man en egen Chief Risk Officer i konsernledelsen i tillegg til eget risikoutvalg på styrenivå. I følge Carlsen gir dette økt fokus og forbedret helhetssyn på risikoene som sådan og risikoarbeidet både i styret og i konsernets toppledelse. Et annet viktig element er at risikoarbeidet er organisert etter funksjonelle linjer, og ikke etter juridiske enheter.

- Det er både en fornuftig og krevende løsning. Ansvaret ligger hos styret, og alle er enige om det. Samtidig er det den enkelte linjeansvarlige som står ansvarlig for den praktiske risikohåndteringen og konsekvensene av de beslutningene som fattes lokalt.

Styrer etter viktig prinsipp
- Vi styrer etter det vi kaller Three Lines of Defense, fortsetter Carlsen, på spørsmål om hva som er de viktigste prinsippene for risikostyring i Nordea.

Førstelinjeforsvaret ligger i forretningsområdene, ved at alle ledere har ansvaret for sin risiko i eget område. I praksis betyr det at dersom en kunde i Bodø påfører banken et tap på utlån, så er det den lokale avdelingen som må ta tapet og ikke en sentralt plassert risikoavdeling.

Bak førstelinjen ligger det sentrale staber som lager rammeverk, prosesser, rapporter og rutiner for håndtering av risiko knyttet til kredittrisiko, så vel som markeds-, operasjonell- og compliancerisiko.

- Dette er en felles funksjon for konsernet og det er vårt ansvar å sørge for implementering og oppfølging. På samme måte som når banken i Bodø er direkte ansvarlige for tap som følge av sine beslutninger lokalt, må vi ta konsekvensene dersom rammeverket vi har ansvar for ikke holder mål. Den tredje forsvarslinjen er Internrevisjonen som utfører en kvalitetskontroll av arbeidet i både første- og andrelinjeforsvaret.

Roller og ansvar
Et annet prinsipp å merke seg er at risikofunksjonen i andrelinjen er uavhengig, understreker Carlsen. Ettersom vi har vår egen sjef i konsernledelsen, både kan og vil vi si i fra dersom dette er riktig, samtidig som vi vet at vi blir hørt.

I Nordea har man dedikerte risk-mennesker både i 1. og 2. linjen. For banken er det en konsekvens av at risikostyring er en komplisert prosess som krever ressurser for å gi effekt. - Den enkelte medarbeider plikter å ta ansvar, og for å få til dette i praksis kreves både forståelse for og oppmerksomhet rundt risiko. God intern kontroll, og trening og utvikling av medarbeiderne, er derfor viktige elementer for å lykkes. Når enhver medarbeider anser seg selv som en risk manager, da vinner vi krigen, ikke bare det enkelte slaget.

Risikoappetitt sentralt styringsinstrument 
Et viktig element i risikostyringen er, i følge Carlsen, å legge risikoappetitten på et riktig nivå. - Vi jobber kontinuerlig med å definere hva slags appetitt Nordea skal ha på risiko, med andre ord hva slags risiko vi skal utsette oss for og hvor stor grad av risiko vi skal ta i det enkelte tilfelle. Det er vår oppgave i andrelinjen å skape et rammeverk for styring av total risiko. Som et eksempel har vi et felles rammeverk for vår eksponering innenfor samtlige risikoområder. Rammene må selvsagt gjenspeile konsernets strategi og forretningsplaner.

- I praksis har vi etablert ca. 20 risikobegrensninger på konsernnivå, fastsatt av styret. Disse blir så operasjonalisert i den daglige forretningsvirksomheten, og fulgt opp i løpende rapportering. Vi lever som kjent innenfor dynamiske markeder og rammebetingelser. Dette betyr at risikobegrensningene også er dynamiske, og gjenstand for regelmessig vurdering. Dette er nødvending for på en effektiv og hensiktsmessig måte å gjennomføre en balansert risikostyring basert på bevisste vurderinger.

Fremtiden innebærer en ytterligere forsterking av risikofunksjonen 
Det vi har brukt mest kraft på siste par er å utvikle vår risk governance. Neste steg er å bli enda bedre på fremtidsrettede risikoanalyser.

Regelverket i finansnæringen er som kjent under kontinuerlig utvikling og som resten av næringen arbeider også Nordea i usikkerhet på en rekke områder. - Vi er naturlig nok opptatt av hvordan nye krav til kapitalnivå og balansestruktur kommer til å påvirke oss. Konkurransedyktig tilgang til egenkapital og likviditet vil skille mellom vinnere og tapere i fremtiden, avslutter Carlsen.

Hør om Risikostyring i Nordea konsernet på Risk Forum
Sigurd Carlsen holder innlegg på Risk Forum i januar 2012, hvor han vil fortelle om risikostyring i Nordea konsernet. Her kan du også høre innlegg med blant andre EU, SpareBank 1 Skadeforsikring og OpRisk-prosjektet. Det er 9. år på rad SAS Institute arrangerer Risk Forum og arrangementet har blitt den største møteplassen for diskusjon, innsikt og nettverking med ledere innen risikohåndtering.
Les mer om Risk Forum