ING Retail verstevigt grip op kosten met SAS Activity-Based Management

Uniform beeld en analyse van kosten leidt tot inzicht welke actie nodig is en wat de effecten daarvan zijn.

Als één van de grootste financiële dienstverleners van Nederland heeft ING ruim 8,9 miljoen rekeninghouders. In de ondersteuning van klanten staan gemak, een goede prijs/prestatieverhouding advies centraal. ING biedt particuliere en zakelijke klanten een breed scala van financiële producten op het gebied van betalen, sparen, lenen, hypotheken en beleggen. Daarnaast bemiddelt ING in verzekeringen en pensioenen. Het begin van het cost management-project stond in het teken van het samenvoegen van de kostenmodellen van Postbank en ING en het opstarten van integrale kostenrapportages: "Door de fusie is de INGorganisatie anders opgezet. Er ontbrak een uniform overzicht en het was complex om met de verouderde kostenmodellen een integraal beeld van de kosten binnen ING Retail te realiseren. Een oorzaak was dat de diverse bedrijfsonderdelen geografisch verspreid waren. Bovendien gebruikten ING en Postbank verschillende oplossingen om hun kostenmodellen te maken", zegt Kees Stolk, Manager Management Accounting voor ING Retail Finance. In die situatie was er binnen de verschillende onderdelen behoefte aan inzicht in de kosten over de zogenaamde Value Chains heen. Op die manier zijn kosten en de inzet van activiteiten beter te beïnvloeden. Value Chains in dit verband zijn de product ketens Betalen, Sparen en Hypotheken van front office tot back office. Zo is er gekozen voor het vastleggen van één organisatiebrede en uniforme methodiek voor kostenallocatie: Activity Based Costing. Door het definiëren van elke activiteit in een keten en het groeperen van alle kosten per activiteit wordt inzichtelijk hoeveel kosten een processtap in een keten heeft.

Meer transparantie

ING had al ruime ervaring met het sturen op kosten, maar deze ervaringen legden ook de behoefte bloot om niet alleen technisch, maar ook organisatorische en inhoudelijke verbeteringen in het proces door te voeren. Stolk: "De gewenste verbeteringen richtten zich op het verkorten van de rapportagetijd en het vermogen om betere kostenmodellen sneller op te bouwen. Verder wilden we de transparantie van de kosten verder verbeteren om minder tijd te verliezen aan de pure allocatie van kosten. Door die tijdwinst is er extra tijd beschikbaar voor de beïnvloeding van de kosten op allerlei niveaus binnen de Value Chains." Eerst duurde een rapportage zes weken na afloop van een kwartaal, waarmee de rapportage van het volgende kwartaal al gestart werd. Hierdoor was het nauwelijks mogelijk om de kosten te analyseren en te beïnvloeden. Nu is de rapportage in de helft van de tijd mogelijk, dus is er meer tijd voor beïnvloedingstrajecten. Dit vindt plaats in Value Chain overleggen, waarin alle kosten van de front office tot back office worden beoordeeld en zo nodig worden de dure activiteiten aangepakt. Samen met SAS en een externe partner heeft ING de nieuwe kostenmodellen ontwikkeld en geïmplementeerd. De oude modellen zijn geconverteerd naar SAS ABM en vervolgens zijn alle definities in de kostenmodellen gestandaardiseerd. Verder is ook de administratieve organisatie rondom het creëren van de modellen gestroomlijnd.

"De data komt nu uit diverse systemen en wordt met SAS DI automatisch geïntegreerd en verwerkt in het model. Door dit proces grotendeels te automatiseren verloopt dit proces sneller en efficiënter. De kostenmodellen worden per kwartaal opgebouwd. Vervolgens vindt een analyse plaats en ontvangen de Value Chains de rapportage", aldus Stolk. "Met SAS ABM is het niet alleen mogelijk om de kwartaalrapportages sneller te produceren. Het resultaat biedt een beter inzicht in waar de kosten per activiteit en processtap vandaan komen en voor welke processen en producten welke kosten gemaakt worden. Dat is informatie waar we op kunnen sturen."

Concrete bijdrage gebruikers

Tijdens de implementatie van de modellen is er volgens Stolk veel aandacht besteed aan de acceptatie door de gebruikers. "De betrokkenheid van de interne klanten is essentieel. Zij werden via workshops gestimuleerd om hun kennis en ervaringen met het projectteam te delen. Hun suggesties hebben een concrete bijdrage geleverd aan het opzetten van het proces en zullen ook in de nabije toekomst een rol blijven spelen bij de verdere verbetering." De concrete vertaalslag van het model naar de praktijk is een belangrijk aspect. "De vraag is hoe we op de middellange en lange termijn de juiste beslissingen kunnen nemen. Een voorbeeld is de argumentatie voor de keuze van een verkoopkanaal voor een specifiek product. Door trends te herkennen, is het mogelijk om de kosten van directe verkoopkanalen, zoals internet, af te zetten tegen de inzet van verkoopadviseurs. Die keuze kunnen we nu goed onderbouwen en met het model is er ook inzicht in waar deze keuze echt te beïnvloeden is en wat eventuele effecten zijn."

Vragen effectief beantwoorden

Een ander voordeel van het nieuwe kostenmodel is dat vragen van interne klanten effectief te beantwoorden zijn. Stolk onderstreept dit met een voorbeeld: "Na de organisatiebrede overgang naar papierloos bankieren kwam van de Value Chain Betalen de vraag of dit effect op de portikosten heeft. Met het model zijn de besparingen op enveloppen, papier en afhandeling inzichtelijk en concreet gemaakt. Dat inzicht biedt ook op andere vlakken de mogelijkheid om kosten, en dus middelen, optimaal in te zetten." ING Retail gebruikt de rapportages verder voor kosten-benchmarks. Bijvoorbeeld om de kosten van Sparen af te zetten tegen de totale hoeveelheid beheerd spaargeld. Deze verhouding wordt uitgedrukt in basispunten en biedt mogelijkheden om voor specifieke activiteiten vergelijkingen te maken tussen verschillende onderdelen. "We kunnen de kosten voor het afsluiten van een hypotheek tussen verschillende ING-divisies vergelijken en hieruit trends destilleren. Op basis van deze informatie is het mogelijk om afwijkingen te signaleren en zo nodig actie te ondernemen."

Betrouwbaar totaalbeeld

ING heeft inmiddels een aantal kwartaalrapportages met SAS ABM succesvol afgerond. "Momenteel is er al een betrouwbaar totaalbeeld van de kosten die per Value Chain in kaart te brengen zijn. Vanzelfsprekend zijn er nog voldoende mogelijkheden voor verdieping en verfijning van die resultaten. En daar werken we nog voortdurend aan. Daarbij houden we expliciet rekening met de specifieke behoeften van de verschillende Value Chains. Die wensen willen we zeker gaan opnemen in het model en de rapportages. Dat moet op korte termijn leiden tot standaardrapportages per Value Chain." Stolk zegt tot slot over de keuze voor SAS ABM voor het maken van de kwartaalrapportages: "De basis is nu gelegd. Het model levert waardevolle informatie op basis waarvan de Value Chains concrete keuzes kunnen maken. Zij kunnen de rapporten zelfstandig vertalen naar concrete acties voor hun activiteiten en planning. We zijn nu in staat om in kaart te brengen waar de kosten te hoog zijn en welke actie nodig is om hier wat aan te doen. Verder hebben we nu een breed gedragen uniform beeld van de kosten en is het mogelijk om op verschillende niveaus binnen de organisatie discussies aan te gaan over deze kosten. Hierdoor is de rol van de controller veranderd naar meer een business partner of adviseur. Daarmee hebben we wat betreft ons cost management een grote stap gezet op de weg van kostenallocatie naar het beïnvloeden van kosten en het effectief inzetten van middelen. De uiteindelijke resultaten van de beïnvloeding van kosten zullen nu in de zogenaamde mid term planning rapportages duidelijk worden."

Copyright © SAS Institute Inc. All Rights Reserved.