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Rischio e rendimento nell'era di Solvency 2

Unipol Gruppo Finanziario trasforma l'adeguamento a Solvency 2 in leva strategica per ottimizzare i fattori produttivi e allineare la gestione del capitale alle performance del business. Scenari e prospettive nell'intervista a Renzo Avesani, Direttore Risk Management e Mario Bocca, Direttore Sistemi Informativi di Unipol Gruppo Finanziario.

Alcuni istituti interpretano l'adeguamento a Solvency come mero adempimento burocratico, altri come occasione per rivisitare i processi organizzativi. Qual è la visione di Unipol in proposito?

Renzo Avesani. Nel nostro caso, Solvency 2 ha rappresentato l'occasione per promuovere nell'organizzazione aziendale un salto di qualità, da una cultura che vede il capitale come puro requisito regolamentare a una visione incentrata sull'ottimizzazione dell'uso dei fattori produttivi. La nostra convinzione è che, nel momento in cui il capitale diventa un asset costoso e scarso, dobbiamo essere in grado di allocarlo nelle diverse linee di business sulla base del suo ren-dimento attuale e prospettico. In questo senso, l'adeguamento a Solvency 2 implica la necessità e la volontà di gestire il capitale in base alla valutazione delle performance del business, cioè al rapporto rischio/rendimento. Questo mi sembra il tema di fondo posto da Solvency 2, cioè che la determinazione del rischio e quindi del capitale è inscindibilmente legata all'analisi del rendimento. E che viceversa, il calcolo del rendimento non può prescindere dalla determinazione del rischio.

     
Renzo Avesani
Renzo Avesani
Lo sviluppo del progetto Solvency 2 realizzato da Unipol risponde a questa visione?

Renzo Avesani. Da questo ragionamento scaturiscono due conseguenze immediate. In primo luogo, il Risk Management deve accompagnare e stimolare quel cambiamento culturale di cui parlavo, adottando un approccio per così dire gestionale alla tematica dell'utilizzo del capitale. E in secondo luogo, la valutazione del rischio, del capitale e del rendimento deve avvenire contestualmente all'interno del medesimo sistema informativo, allo scopo di evitare incongruenze. Dati questi presupposti, con la funzione IT abbiamo maturato la consapevolezza che esiste un nesso inscindibile tra metodi quantitativi di valutazione/gestione e tecnologia e abbiamo costituito un gruppo di lavoro congiunto per la realizzazione del progetto.

Mario Bocca
Mario Bocca
 

Un approccio congiunto che ha sicuramente favorito il percorso di realizzazione…

Mario Bocca. Dopo la fase di raccolta dei requisiti e di impostazione concettuale del progetto, abbiamo definito l'architettura del sistema e individuato le applicazioni migliori per rispondere alle esigenze di ottimizzazione delle analisi quantitative, delle attività di modellizzazione e di integrazione e controllo dei flussi. All'inizio dello scorso anno siamo così partiti con un percorso che ha visto la predisposizione delle infrastrutture, l'installazione delle applicazioni, la realizzazione dei prototipi e dei flussi di alimentazione del sistema. Percorso che è stato reso più complicato dalla scelta di incentrare l'adeguamento non solo sul calcolo della formula standard, ma sull'adozione del modello interno. È un percorso che prevede di concludere entro la metà del 2012 la fase di "parallel running" e di verifica con Isvap, in modo da arrivare alla fine del 2012 con i flussi, gli automatismi e le configurazioni dei sistemi collaudate e pronti per la scadenza del 1° gennaio 2013.

Da che cosa scaturisce la scelta del modello interno rispetto alla formula standard?

Renzo Avesani. Anche se la formula standard implica comunque una valutazione risk adjusted degli assorbimenti e delle performance, solo il modello interno ci consente di interpretare e di valutare in modo puntuale gli specifici driver di rischio dell'azienda. Certo, questa scelta ha introdotto un ulteriore elemento di complessità, perché occorre non solo garantire la tracciatura dei dati, ma anche dimostrare all'Autorità di Vigilanza la capacità del modello di rappresentare e di valutare in modo adeguato gli eventi storici. Questo ha comportato la necessità di rivisitare i database e i gestionali per effettuare operazioni di pulizia, di standardizzazione e di funzionalizzazione della struttura dei dati rispetto alle finalità del modello.

Come si articola il progetto sotto il profilo tecnologico?

Mario Bocca. In estrema sintesi, l'architettura del sistema è incentrata su uno strato intermedio, rappresentato dal framework di integrazione SAS, che riceve i molteplici flussi informativi dai diversi sistemi operazionali (danni, vita, sinistri, ecc.) delle varie aziende del Gruppo, effettua le operazioni di "pulizia", razionalizzazione, catalogazione e mappatura dei flussi alimentanti per garantire la qualità dei dati ed alimenta i motori verticali di calcolo. I motori calcolano quindi i profili di rischio per le diverse aree (vita, danni, rischio operativo, di credito, di mercato) in base agli specifici modelli interni e ritrasmettono i risultati al framework SAS, che procede alla risk aggregation e sovrintende alle attività di reporting.

In un simile quadro, i temi della data quality e della data governance acquistano sicuramente una forte rilevanza…

Mario Bocca. Per dare un'idea della complessità di cui parlavo, basti pensare che il sistema deve gestire circa 200 diversi flussi informativi, ciascuno dei quali è costituito da una mole importante di dati, che transitano attraverso il framework di integrazione e di cui si deve gestire l'automazione degli interscambi, il controllo della qualità, la tracciatura e la completezza, coerenza e accuratezza delle elaborazioni svolte, come richiesto anche dalla normativa. È senz'altro un lavoro complesso ed articolato, ma è anche un'occasione per completare l'importante percorso di rinnovamento e razionalizzazione dei sistemi informativi del Gruppo che abbiamo svolto negli ultimi anni e che ha portato al rifacimento delle infrastrutture di rete e di elaborazione, dei sistemi operazionali danni, vita e amministrativo/contabili, alla costruzione del nuovo sistema di CRM e della nuova piattaforma dei call center di Gruppo. Il progetto Solvency 2, in quest'ottica, costituisce anche un'occasione per completare questo lavoro di rinnovamento e razionalizzazione.

Unipol, una strategia integrata d'offerta
ll Gruppo Unipol è oggi tra i primi gruppi assicurativi nel mercato italiano, con una raccolta assicurativa aggregata 2010 di oltre 8,9 miliardi di euro (di cui 4,7 nei rami Vita e 4,2 nei rami Danni). Adotta una strategia di offerta integrata, coprendo l'intera gamma dei prodotti assicurativi e bancari ed è particolarmente attivo nei settori della previdenza integrativa e della salute. La mission del Gruppo è la sua principale peculiarità: perseguire una crescita sostenibile e di lungo periodo accompagnata da un'adeguata redditività, attraverso un rapporto equo con tutti gli stakeholders: azionisti, clienti, agenti, dipendenti e fornitori.

I fattori di differenziazione competitiva
Il Gruppo Unipol intende puntare su quelli che sono i suoi punti di forza che hanno reso il proprio marchio sinonimo di stabilità, sicurezza e affidabilità:

  • sviluppare lo storico radicamento nel territorio ed il legame con le organizzazioni del lavoro
  • caratterizzarsi per l’offerta di prodotti e servizi alle persone e alle piccole-medie imprese, con particolare riguardo alle organizzazioni del lavoro ed al mondo della cooperazione
  • mantenere una forte solidità patrimoniale, ottenuta attraverso il contenimento dei rischi operativi ed una prudente gestione degli investimenti.

l reporting svolge anche un ruolo di supporto per il processo decisionale?

Renzo Avesani
. Così come è stato disegnato, il sistema produce un duplice risultato. Da un lato, con la risk aggregation, acquisisce i calcoli settoriali, li aggrega e fornisce una valutazione globale dell'esposizione al rischio. E dall'altra, con il reporting, offre alle linee di business indicazioni operative sui requisiti di capitale. Si configura così come uno strumento al contempo operativo, gestionale e direzionale, perché consente di valutare un business rispetto a un altro in termini di esposizione al rischio, consumo di risorse e rendimento complessivo. Per fare solo un esempio, nel caso delle tariffe Rc auto o delle polizze vita è questa strumentazione che ci permette di definire e di attivare le politiche di pricing meglio allineate al livello dei costi, compreso quello del capitale.

In una realtà così complessa, è stato difficile assicurare uniformità di linguaggio e di approccio?

Mario Bocca. La struttura attuale del Gruppo è frutto di un processo di evoluzione degli assetti societari ed è quindi normale ritrovare diversi “linguaggi caratteristici” propri sia delle varie linee di business che delle diverse società di provenienza; un lavoro importante svolto nel progetto è stato quello di definire standard comuni di nomenclatura per identificare in modo univoco dati e misure, cosa questa necessaria per garantire l’univocità dell’interpretazione dei dati e la correttezza dei calcoli e delle valutazioni. Per quanto riguarda l’approccio, devo dire che il progetto è stato presentato dall’Alta Direzione sin dalle origini come un progetto di Gruppo e questo ha facilitato l’unitarietà dell’approccio ad una problematica che per sua stessa natura è molto frastagliata e coinvolge in modo trasversale tutte le funzioni del Gruppo. In particolare è stato costituito un team congiunto tra le funzioni Risk Management e IT per la realizzazione del progetto e sono stati attivati numerosi percorsi formativi incentrati sulle problematiche culturali e tecnologiche di Solvency.

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Unipol Gruppo Finanziario

Esigenza di Business:
Sfruttare l'adeguamento a Solvency 2 come occasione per promuovere in azienda una visione incentrata sull'ottimizzazione dell’uso dei fattori produttivi.

Ora disponiamo di uno strumento al contempo operativo, gestionale e direzionale, perché ci consente di valutare un business rispetto a un altro in termini di esposizione al rischio, consumo di risorse e rendimento complessivo.

Renzo Avesani

Direttore Risk Management di Unipol Gruppo Finanziario