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Furla Global Brand, l'innovazione cambia pelle

Il settore della pelletteria e degli accessori in pelle traina il comparto della moda Made in Italy. Nel primo semestre del 2011, la domanda è stata innescata dai mercati emergenti. La Cina sta giocando un ruolo sempre più importante, nonostante l'aumento dei costi energetici, della lavorazione e delle materie prime. Alta gamma e segmenti "premium" sono i protagonisti del consolidamento dei miglioramenti dopo il rallentamento registrato nel 2010, con rialzo degli ordinativi esteri e incremento della produzione. Sul fronte della domanda interna permane -invece- una forte debolezza, con consumi in fase di stagnazione. Lo scenario è caratterizzato da una fase di assestamento a doppia velocità. Da un lato, ci sono realtà produttive in forte sofferenza strutturale. Dall'altro, troviamo imprese competitive, che hanno saputo puntare sull'innovazione, come Furla.

Il marchio bolognese di borse e accessori rappresenta una pagina importante del made in Italy, dal 1927. Storia di famiglia e vocazione imprenditoriale da pubblic company si intrecciano. Fondata da Aldo e Margherita Furlanetto, Furla - oggi - è una società per azioni, che fa capo a Giovanna Furlanetto, meglio conosciuta come la signora delle borse.

la domanda si sposta

Nel 2011, Furla ha fatturato 179 milioni di euro, con una crescita a doppia cifra rispetto al 2010. Le vendite fuori dai confini nazionali sono sempre state un punto di forza dell'intero mondo della pelletteria e degli accessori in pelle, ma ora il loro peso è diventato sempre più determinante. C'è una sostituzione progressiva della domanda interna con quella generata sui mercati esteri. Furla è stata una delle aziende pioniere in paesi come la Russia e la Cina. Il Giappone - dove è presente da vent'anni con 60 negozi monomarca - continua ad essere una delle piazze più importanti, che da sola vale il 26% del mercato. Il resto è ripartito tra Italia (27%), Europa e Middle East, Asia e Usa.

Ma come si continua a crescere in un momento di forte incertezza economica? Seguire la domanda è solo uno degli aspetti della strategia di Furla. Avere un approccio retail nel mondo della moda significa comprendere la domanda e allineare produzione e assortimento.

logica retail e velocita'

Furla è un brand internazionale presente in 63 paesi. L'ottanta per cento della distribuzione è retail con 319 negozi monomarca (145 sono di proprietà e 174 in franchising), e il 20% wholesale attraverso 1.290 tra punti vendita selezionati e department store. Velocità di analisi e velocità di risposta, logica distributiva con approccio retail sono i punti chiave che completano la strategia di Furla. A mettere in pratica il nuovo corso inaugurato da Eraldo Poletto, amministratore delegato di Furla Spa dal giugno 2010, ci sono Nicoletta Chieregato, Responsabile Planning e Allocation e Matteo Curci, Senior Application Analyst.

l'assortimento analitico

Nicoletta Chieregato è in azienda dal 2006, ha alle spalle una solida esperienza nel marketing di prodotto. Il suo stile di management si basa sulla chiarezza, l'individuazione delle competenze e sul consenso: «La passione fa sempre la differenza e per essere un brand globale, non ci si può affidare alla fortuna, ma ci vuole un approccio analitico per restare collegati alla domanda». Non solo.

«Il primo passo che abbiamo fatto è stato quello di ottimizzare la strategia distributiva partendo dall'assortimento dei punti vendita, passando da una logica centralizzata generica a una "clusterizzata"». Questo è il cuore del progetto di collaborazione, che ha messo a fattore comune le soluzioni SAS e l'expertise manageriale e tecnica di VALUE LAB. Partendo dall'esame dei dati di oltre 150 negozi campione, con 1,7 milioni di transazioni e 13mila codici prodotto, il progetto ha permesso di classificare i punti vendita, a livello world wide, in cluster omogenei, basandosi su decine di parametri, alcuni riferiti ai dati storici di vendita, come il fatturato e la tipologia dei prodotti venduti, altri specifici di ogni punto vendita come la superficie, il numero di addetti e la collocazione geografica.

«Il progetto è nato nella seconda metà del 2011 - spiega Matteo Curci, che segue Furla, come consulente, dal 2009. «L'obiettivo è comprendere, meglio grazie alle tecnologie di business analytics il mercato di riferimento, disegnando la mappa delle vendite per parametri: consumi, country, canale, stock cluster, punto vendita. Una gestione efficace del processo di assortment planning può migliorare le vendite e la rotazione degli inventari, incrementare la produttività e i margini. Non si tratta più di indovinare o affidarsi alla fortuna, ma di avere un approccio scientifico nel ciclo di assortimento. Essere reattivi e veloci impone di far riferimento a soluzioni informatiche affidabili.
Il punto di partenza è stato quello di indagare con più precisione le anagrafiche dei punti vendita e strutturare i dati per renderli disponibili ad algoritmi di scoperta, in grado di tradurli in informazioni utili per comprendere i flussi di vendita. Questi dati saranno la base su cui costruire in house l'architettura analitica di merchandise planning per sincronizzare gli obiettivi a tutti i livelli dell'organizzazione e ottimizzare sia l'esecuzione, sia la redditività dell'attività».

il miX merceologico ideale

«Assortimento è solo una parola - avverte Nicoletta Chieregato - ma dietro c'è un mondo. Non volevamo più fare buying, punto vendita per punto vendita, ma volevamo fare assortment planning e buying a livello di cluster. Volevamo trovare un criterio di classificazione dei punti vendita che fosse più in contatto con la realtà commerciale dei negozi e che prescindesse dalla tradizionale classificazione basata su fatturato e dimensione». Esaminando i dati, e grazie a successivi rework - che hanno coinvolto, a quattro mani, sia i manager Furla, sia la forza vendita - i negozi sono stati classificati in gruppi sempre più coerenti, associando a ogni gruppo un "pacchetto" di assortimento

«Assortment planning significa identificare il mix merceologico ideale, per ogni cluster di punto di vendita, con effetti positivi non solo a garanzia della performance del negozio, ma anche del margine aziendale, che contribuisce al raggiungimento degli obiettivi economici e finanziari. La vera sfida è mettere insieme la potenza degli stumenti analitici e l'arte di vendere». Il primo importante risultato? «Avere una mappa distributiva, che coincide con le reali esigenze dei negozi».

Dimmi cosa vendi e ti dirÒ chi sei

Il progetto ha prodotto come output il mix merceologico in termini di fascia prezzo e di tipologia prodotto. «Abbiamo individuato una clusterizzazione diversa per ogni categoria merceologica - spiega Nicoletta Chieregato - e solo per le borse abbiamo identificato undici cluster a livello mondo. La tipologia per prodotto prevede tre cluster: "classico-continuativo", "divulgativo-commerciale" e "fashion". Tre sono invece state le fasce prezzo considerate: "entry", "medium" e "high". Per Europa e Italia siamo andati più in profondità rispetto alla classificazione di partenza che prevedeva un unico "contenitore" definito "Europa continentale". Questo "contenitore" era troppo compatto e con una eccessiva eterogeneità al suo interno e lo abbiamo "spacchettato" per trovare delle aree di omogeneità più logiche, utilizzando cinque cluster: "local", "upper-local", "turistico", "upper-turistico" e "flagship-store".

Tutti i punti vendita che appartengono a un determinato cluster - per esempio, quello "upper-turistico", con clientela prevalentemente turistica e con una propensione di spesa mediamente più elevata e che si spinge più sul prodotto "fashion", rispetto a quello "classico conservativo" - avranno un profilo di buying e di assortimento allineato a queste caratteristiche a prescindere dalle dimensioni. La dimensione del negozio e il volume di vendite sono parametri che influenzano la quantità di merce per tipologia di prodotto che si immette in negozio, ma non sono i driver nella definizione del mix qualitativo».

vedere la realtà nei dati

Il progetto ha avuto subito una prima implementazione nella pianificazione assortimentale della Fall Winter 2012.
«Il rilevamento statistico deve essere accompagnato anche da un rilevamento “qualitativo” dei dati. Un numero da solo dice molte cose - mette in guardia Nicoletta Chieregato - ma per evitare “sporcature” è necessario passare alla verifica basata sulla conoscenza diretta del punto vendita. Il rischio è quello di inserire un negozio all’interno di un cluster sbagliato. Ad esempio, uno store, che dall’analisi quantitativa appariva come “conservativo”, alla verifica dei retail manager è emersa come profilo potenziale più “fashion”: il risultato delle vendite era strettamente legato al fatto che il personale addetto alle vendite aveva più confidenza con quel tipo di prodotto e tendeva anche ad esporlo di più.
Dove il buying e il visual merchandising sono gestiti con ampi margini di autonomia, le performance dei punti di vendita sono fortemente influenzate da dinamiche qualitative legate alla persona che fa gli acquisti o addetta alle vendite. Se ci fossimo fermati solo alla semplice classificazione dei dati, avremmo costruito dei cluster non coerenti in termini potenziali prospettici. Il confronto con la forza commerciale è stato fondamentale per trovare una validazione del progetto»

Partner Il partner: VALUE LAB
VALUE LAB, partner di SAS specializzato nel Sales, Marketing & Retailing, ha dato un contributo determinate alla riuscita del progetto. L'intervento di VALUE LAB ha consentito l'identificazione dei pacchetti assortimentali in termini di mix e di quantità per la definizione ed ottimizzazione delle politiche di merchandising. Per segmentare le boutique FURLA a livello mondo sono stati presi in esame i differenti profili di boutique (tipologia, localizzazione, metratura, addetti, ecc.) e i dati di sell out suddivisi per stagione, famiglia di prodotto, stile e posizionamento di prezzo. La metodologia applicata rappresenta una best practice di utilizzo degli Analytics nell'industry fashion & luxury.




 

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Esigenza di Business:
Ottimizzare la strategia distributiva partendo dall'assortimento dei punti vendita, passando da una logica centralizzata a una "clusterizzata".

La gestione efficace del processo di assortment planning può migliorare vendite e rotazione degli inventari e incrementare produttività e margini.