Molti istituti bancari sono oggi alla ricerca di un nuovo modo di approcciare la Cost Allocation. Non più in maniera generica e frammentaria, ma utilizzando strumenti che consentano di effettuare analisi per prodotto, canale e centro di responsabilità. Magari attingendospunti ed esperienze da chi ha già utilizzato una nuova modalità di Cost Management. In questo senso appare esemplare il caso di UniCredit Group. Con i suoi 6 milioni di clienti, 3mila filiali, 40mila dipendenti, la Banca nasce dall’unione di 7 grandi realtà bancarie radicate profondamente sul territorio italiano: Credito Italiano, Rolo Banca, Cariverona, Cassa di Risparmio di Torino, Cassamarca, Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto, Cassa di Risparmio di Trieste. Oggi il Gruppo è fuso con la Banca Hypo-Vereinsbank (Hvb), e conta, a livello internazionale, 28 milioni di clienti in 19 Paesi con oltre 7mila sportelli e circa 140mila dipendenti.

Sul percorso della riorganizzazione
Il progetto legato al Cost Management – realizzato da Unicredit Banca in collaborazione con SAS – si spiega facendo un passo indietro, al 2003, quando la Banca si ristruttura. Un articolato percorso di riorganizzazione, iniziato nel 2001, denominato S3 (3 segmenti), porta all'assetto organizzativo strutturato in quattro Divisioni (Retail, Corporate, Private & Asset Management e New Europe). Alle prime tre fanno capo rispettivamente le tre nuove banche specializzate per segmento di clientela. In particolare, UniCredit Banca è rivolta alle famiglie e alle piccole imprese, UniCredit Banca d’Impresa alle medie e grandi aziende e gli enti e, infine, UniCredit Private Banking è dedicata a persone e famiglie con importanti patrimoni. Nel 2004, poi, viene istituita una quinta Divisione, Global Banking Services, con la responsabilità di ottimizzare le strutture di costo e i processi interni al Gruppo, garantendo ulteriori sinergie e risparmi. Una Banca che fa parte di un Gruppo, come si può facilmente immaginare, racchiude in sé diverse funzioni. Molte di queste sono esternalizzate. Ci sono poi le agenzie, numerosissime, e le strutture centrali della Banca che sono chiamate a svolgere, oltre a una funzione di definizione delle strategie e delle politiche commerciali, anche un ruolo di supporto ai processi finalizzati a garantire l’erogazione di servizi eccellenti alla clientela.

Il modello di Cost Allocation è nato anche per gestire questo tipo di complessità e armonizzare l’analisi dei costi con il contesto di riferimento. In quel periodo di trasformazione, l’istituto iniziò ad attuare una serie di cambiamenti e ottimizzazioni. In particolare, dal top management di UniCredit Banca viene richiesto alla Direzione Pianificazione & Risk Management di valutare se i 2,5 miliardi di costi, utilizzati allora per servire i clienti, erano veramente spesi al meglio e allocati bene in base ai prodotti offerti. In sostanza, si trattava di analizzare la composizione dei costi di UniCredit Banca e le priorità di business. I manager, sulla base di queste indicazioni, hanno così cambiato punto di vista, e iniziato un’analisi che ha condotto a una nuova definizione della Cost Allocation.

Il progetto è raccontato da Massimiliano Marta, della Direzione Pianificazione & Risk Management: “Il controllo dei costi è una delle attività di pertinenza della Direzione Pianificazione. Purtroppo, la metodologia che utilizzavamo prima dell’introduzione del nuovo sistema, non forniva una chiara ragione del perché la Banca stesse spendendo. Se la mission della Banca è quella di fornire servizi di qualità a quasi 6 milioni di clienti, è indispensabile capire non solo la redditività lorda, ma anche il costo necessario per fornire il servizio stesso. A questo aggiungiamo il fatto che la Banca raggiunge i suoi clienti attraverso una rete di punti vendita. Ogni punto vendita ha una struttura di costi e ricavi differente. Per effettuare delle comparazioni era necessario considerare la gestione di entrambe le leve”.

Un approccio di tipo gestionale
UniCredit Banca all’approccio di tipo contabile ha così affiancato un nuovo approccio di tipo gestionale. “L’approccio gestionale – prosegue Massimiliano Marta – rileva i costi secondo la loro destinazione, con riferimento ai diversi oggetti di costo: prodotti, clienti, canali, ecc. Inoltre fornisce informazioni circa le modalità di impiego delle risorse relative ai processi di produzione e distribuzione. Infine scinde la responsabilità di chi acquisisce le risorse da quella di chi le consuma. In sostanza, la nuova metodologia utilizzata integra la verifica costante del controllo del budget”. Oggi, grazie all’analisi sui dati effettuata da SAS, UniCredit è in grado di conoscere il “cost income” della Banca e dei suoi vari segmenti di clientela. Conoscendo e padroneggiando le variabili Produzione, Distribuzione e Gestione ossia le tre principali dimensioni dell’analisi, è possibile scegliere su quale famiglia di costi focalizzare lo studio. Il tutto attingendo al data warehouse SAS. La soluzione SAS Financial Management è in grado di fornire un’analisi potente dei modelli di costo ABC/M, architettura molto scalabile, set di funzionalità e piena integrazione con i report di SAS Financial Intelligence.

Un punto importante, che ha portato al successo del progetto di Cost Allocation, è stato quello del coinvolgimento delle strutture aziendali. Spiega Roberto Pisaneschi della Direzione Pianificazione & Risk Management: “Quando si è trattato di definire l’analisi dei costi, tutti i fornitori di informazioni, Direzione Personale, Direzione Commerciale, Direzione Organizzazione Usi/Upa, Cost Control Holding e lo stesso Controllo di Gestione, sono stati coinvolti. Insieme a loro abbiamo prodotto l’archivio digitale dei costi. Tutte le persone coinvolte hanno così sposato pienamente la metodologia proposta, e anche nei mesi successivi hanno indicato input e correttivi, collaborando all’attività di ‘fine tuning’ del sistema”.

Sale il ROI e cala il rischio
Da un punto di vista architetturale, alle procedure legacy e ai sistemi di sintesi esistenti sono stati successivamente aggiunti un motore di calcolo che genera tabelle di costi unitari e, come si è visto, l’archivio gestionale dei costi. Spiega Massimiliano Marta: “Per ogni prodotto identificato UniCredit Banca sa quanto, a livello di costi, è di pertinenza della Produzione, della Distribuzione o del Governo”. Il progetto di Cost Allocation si è inizialmente basato su un motore prototipale, sviluppato funzionalmente e operativamente da parte della Direzione Pianificazione & Risk Management. Successivamente, però, è nata l’esigenza di utilizzare una soluzione specifica: “Siamo infatti passati, con SAS, da un prototipo a un prodotto industriale, una soluzione end to end, in grado di reperire il dato e armonizzarlo con il contesto – prosegue Massimiliano Marta –.

Un progetto di questa portata, reso industriale da SAS, ci fornisce la capacità di recepire il modello di controllo, con le sue tante articolazioni; di gestire le diverse regole di allocazione; di andare a ottenere il costo di prodotto attraverso un processo regolamentato e definito”. Un ruolo importante, quello delle macchine, che però ben si combina con quello del personale IT specializzato, che è chiamato a operare nel sistema senza troppa difficoltà. Il nuovo modello di Cost Allocation oggi funzionante in UniCredit Banca, che sfrutta appieno le potenzialità di SAS Financial Management, ottimizza il ritorno degli investimenti; la flessibilità della piattaforma applicativa utilizzata, inoltre, semplifica le attività di personalizzazione e risponde bene alle necessità di adattamento alle mutevoli necessità operative. Si arriva così a una drastica riduzione del rischio dell'investimento e si riesce al contempo a massimizzare il ROI delle spese già effettuate.

© Copyright dell'editore. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.