Se chiedessimo a operatori, studiosi e analisti di definire il significato di Performance Management, riceveremmo sicuramente una molteplicità di risposte, a volte anche contrastanti. Eppure, al di là delle possibili divergenze, è possibile individuare alcuni tratti comuni su cui l’accordo è pressoché totale. Ad esempio, la focalizzazione sul controllo delle prestazioni rispetto agli obiettivi, l’idea che il successo dell’impresa dipende dalla combinazione di strategia, pianificazione e gestione finanziaria e l’importanza di un sistema che, integrando componenti diverse, facilita l’analisi dei risultati e il loro continuo miglioramento.

Focus sui KPI
Alcuni analisti interpretano il Performance Management come una versione moderna degli Executive Information Systems (EIS), altri come una naturale estensione della Business Intelligence. I processi più comunemente associati al Performance Management sono infatti quelli del budgeting, del planning e del forecasting, mentre le metodologie correlate più note sono le Balanced Scorecard e l’Activity Based Management. È comunque facilmente ipotizzabile che, trattandosi di una tematica così ampia e complessa, le definizioni – a cui ha dato un buon contributo iniziale Gartner nel 2001 – evolveranno ulteriormente nel tempo, focalizzandosi comunque intorno ai Key Performance Indicator, ovvero agli indicatori di sintesi, strumenti per misurare le prestazioni complessive del sistema aziendale. Proprio i concetti di misurazione e di gestione del sistema – raccordando la strategia e gli obiettivi di medio e lungo periodo con le scelte tattiche di allineamento del business – sono gli elementi centrali su cui si incardinano i sistemi di Corporate Performance Management.

Contenere i rischi insiti nei grandi progetti
Per ciò che concerne un settore come quello creditizio e finanziario, oltremodo complesso e soggetto a variabili di rischio numerose e differenziate, l’applicazione dei sistemi di Corporate Performance Management innesca una molteplicità di tematiche: ad esempio, la diffusione di una cultura della performance, la capacità dell’organizzazione aziendale di cogliere e governare al meglio il meccanismo di causa-effetto di un intervento strategico/tattico. Oppure ancora la fluidità della comunicazione interna alla struttura aziendale o il forte carattere time-consuming tipico dei progetti ampi e totalizzanti di tipo corporate.

Franco Arzuffi

Come afferma Franco Arzuffi, Responsabile Applicazioni Governo e Controllo di SGS (Società Gestione Servizi) – Banco Popolare di Verona e Novara, «Le aree di processo interne alla banca possono essere classificate secondo uno schema quadripolare, articolato in Area Commerciale/Cliente, Area Rischio, Area Finanza e Controllo e AreaRisorse/Operational. In questo quadro, la strutturazione di un sistema di Corporate Performance Management ha anzitutto la funzione di affrontare, con sano pragmatismo, le tematiche di Performance Management per passi successivi, contenendo i rischi insiti nei progetti dimensionalmente importanti e fortemente innovativi. Non solo, ma nel porci l’obiettivo di estrarre i processi e gli indicatori di performance per ciascuna area e ciascuna attività, siamo anche in grado di definire un comune metodo di controllo, che ci consentirà in prospettiva di gestire l’intero sistema in modo integrato e omogeneo».

Una chiave di volta per il governo del business bancario
La presenza di una tecnologia abilitante, in grado di rilevare e di misurare le performance dei servizi interni ed esterni, è uno strumento indispensabile, chiave di volta per governare le molteplici leve del business bancario. Per soddisfare queste esigenze di governo, a livello business e operativo, il Banco Popolare di Verona e Novara si avvale da tempo di SAS nel realizzare le diverse componenti di Performance Management. «La presenza di SAS nel sistema informativo del Gruppo BPVN – aggiunge Franco Arzuffi – risale a molto lontano. Le sue radici affondano nelle diverse banche che oggi compongono il Gruppo e investono numerosi ambiti cruciali per la gestione delle attività: dall’area clienti al risk management, dalla gestione finanziaria all’operational, dalle risorse umane alla gestione delle performance della rete commerciale. Per questo, la scelta di avvalerci di SAS nello sviluppo delle componenti del Performance Management è apparsa la naturale evoluzione dei sistemi per il controllo delle prestazioni verso una visione completa e unitaria dei processi di controllo strategico e di business».

Una visione olistica dei processi aziendali
Gli interventi attuati in tema di Performance Management nascono come risposta alle esigenze di efficienza operativa, per strutturare un sistema che consenta di valutare l’efficienzae l’efficacia del processo dal punto di vista della specifica attività e della struttura di riferimento. «Abbiamo scelto un approccio bottom-up – spiega Franco Arzuffi –, vale a dire un sistema per individuare, raccogliere e analizzare gli indicatori di performance da applicare gradualmente a tutte le aree aziendali, in relazione al loro processo di maturazione (aziendale e di mercato), con un progressivo allineamento degli indicatori di redditività, di rischio, di rendimento e di efficienza». Se da un lato è universalmente riconosciuta l’esistenza di indicatori di performance su larga scala, è spesso difficile trovare la capacità e la possibilità di valutare questi indicatori in modo completo e integrato.

La visione SAS dei sistemi di Performance Management parte dalle aree più familiari di attività strategica, di pianificazione e finanziaria, per abbracciare poi tutte le funzioni aziendali, incluse le aree di gestione dei clienti, dei fornitori e delle operazioni, consentendo analisi approfondite, focalizzate e predittive di ogni area aziendale. «L’evoluzione futura – conclude Franco Arzuffi – riguarda l’implementazione di Balanced Scorecard in ambito finance e l’estensione del sistema di Strategic Performance Management, oggi utilizzato a livello di uffici centrali, alle Aree della rete commerciale, per valutarne le specifiche performance. Saranno poi toccate le problematiche di efficienza legate al dimensionamento delle strutture centrali, l’affinamento dei processi di budgeting delle risorse umane, contestualmente al piano di formazione del personale operante in queste divisioni. Ma la sfida più grande che ci riserva il prossimo futuro, man mano che il puzzle prenderà forma coprendo l’intera struttura aziendale, sarà l’individuazione e la mappatura delle relazioni causa-effetto tra i KPI di questi ambiti secondo una visione olistica dei processi aziendali, essenza genuina e vero distillato di un sistema di Corporate Performance Management».

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