Il grande cubo di marmo e vetri sovrasta dall’alto dei suoi quattro piani la vasta area industriale alla periferia di Verona. Nell’atrio, che ospita tra l’altro un grande auditorium, parte una scala elicoidale che si arrampica fino al soffitto e crea un effetto ottico di contiguità con l’infinito.

Una metafora architettonica forse non casuale, visto che il palazzo ospita il Gruppo Banco Popolare di Verona e Novara, che negli ultimi anni ha scalato le classifiche più accreditate: per la testata “BancaFinanza” è al primo posto assoluto per la Produttività, per “The Forbes” è al 52° posto assoluto a livello mondiale. Il Gruppo, formatosi negli anni attraverso un’intensa attività di acquisizioni affiancata da una sostenuta crescita interna, è composto da una trentina di società controllate dal Banco Popolare di Verona e Novara, che ha insieme funzioni di capogruppo e di banca commerciale. Le linee di business sono diverse: corporate banking, retail, private & investment e altre tipologie di servizi.

Le banche commerciali sono il Banco Popolare di Verona e di Novara, la Banca Popolare di Novara e il Credito Bergamasco. C’è poi una banca specializzata nell’investment e private banking, la Banca Aletti, che conta anche una quindicina di uffici situati in importanti città capoluogo per le attività di private banking. E, ancora, due banche in Lussemburgo e in Svizzera, nonché società di prodotto, una merchant, una fiduciaria, e altre realtà. Per un totale di 1.200 sportelli, concentrati per la maggior parte nel nord Italia. I numeri testimoniano l’ottima salute del Gruppo: 39,9 miliardi di euro di crediti alla clientela, 41 di raccolta diretta e 70,2 di raccolta indiretta. Ma i dati più significativi sono quelli relativi al rapporto total cost/income (56,3%) e al Roe annuale rettificato (17,5%), che fanno del Gruppo Banco Popolare di Verona e Novara il primo gruppo bancario d’Italia per redditività.

Giovanni Pietrobelli

All’interno del Gruppo opera SGS (Società Gestione Servizi), creata formalmente nel 1999 e diventata operativa nel corso del 2000 per fornire servizi IT alle società del Gruppo. Le 900 persone di SGS si dividono tra le attività di back-office (430 persone nelle sedi di Modena e Novara), quelle IT, in cui lavorano circa 400 persone tra Verona e Novara, e quelle della logistica nei tre poli logistici di Modena, Verona e Novara. La logistica di cui si occupa SGS comprende tutta la parte relativa al magazzino (in pratica la modulistica) e le spedizioni, mentre la parte immobili è gestita direttamente dalla capogruppo. Direttore Generale di SGS è Giovanni Pietrobelli. Veronese, appassionato sciatore, amante della lirica (siamo nella città dell’Arena) e della buona cucina, Pietrobelli ha vissuto tutta la fase di espansione del Gruppo e la nascita e lo sviluppo di SGS.

Ingegner Pietrobelli, qual è la missione di SGS?
Quella di fornire al Gruppo servizi IT, back-office e logistica, con l’obiettivo di ottimizzare i processi e il contenimento dei costi attraverso sinergie nel Gruppo, economie di scala, high tech e skill specializzati. I servizi offerti vanno dall’elaborazione dei dati, alla manutenzione software, dalla progettazione, ai sistemi periferici, dalle piattaforme dipartimentali, alla gestione amministrativa e finanziaria, a quella di incassi e pagamenti, all’help desk, alla logistica, al supporto organizzativo. Insomma, SGS è il centro nevralgico di competenza del Gruppo per quel che riguarda l’information technology, il back-office e la logistica.

Per fare un esempio, se il Gruppo decidesse di avviare un progetto di revisione globale dei sistemi informativi, SGS sarebbe la realtà di riferimento?
Sicuramente sì, ma il coinvolgimento di SGS è ancor più significativo. La nostra società, infatti, definisce con la capogruppo e le banche i piani triennali. Nel 2004 il gruppo ha elaborato un piano strategico cui è stato dato un orizzonte decennale, in cui sono fissati gli indirizzi e gli obiettivi. I piani industriali attuativi hanno un respiro triennale e vengono declinati dalle singole società in coerenza con gli obbiettivi complessivi del Gruppo; per quel che riguarda i mondi IT e back-office, SGS ha un ruolo centrale ed esclusivo.

Tutto questo delinea una realtà di allineamento tra IT e business che molte società, con non poche difficoltà, stanno cercando di perseguire. È così?
La strategia IT del Gruppo è studiata per supportare il business. Le decisioni vengono prese da un Comitato di Gruppo, che si riunisce una volta al mese, di cui sono membri i Direttori Generali e gli Amministratori Delegati delle Banche e Società del Gruppo. Ma c’è di più. All’interno della capogruppo esiste la Divisione Operativa che è responsabile di coordinare l’evoluzione e la gestione degli aspetti organizzativi, tecnologici, ambientali, strutturali e operativi; ebbene, questa Divisione è guidata dall’amministratore delegato di SGS. Insomma, a SGS, e quindi all’innovazione tecnologica, viene riconosciuto un ruolo strategico fondamentale, che supera del tutto l’immagine, piuttosto retro, del centro EDP come mero centro di costo.

Da qualche anno, la gestione delle informazioni aziendali ha assunto una valenza strategica, soprattutto all’interno di una visione di “azienda estesa”. In prima fila, le banche e le loro politiche di approccio ai clienti acquisiti e potenziali…
Il nostro Gruppo ha da sempre scelto evoluzioni per fasi successive; come dire, passi brevi ma ben cadenzati, in un’ottica di crescita lineare. I primi bisogni a livello di informazioni sono emersi cinque-sei anni fa. Per capirne il senso, devo fare una premessa storica. Fino a cinque-sei anni fa, appunto, la nostra organizzazione era focalizzata sugli sportelli, il cui numero, nell’ultimo decennio, è cresciuto a dismisura con le varie operazioni di acquisizione e di fusione: da 160 agli attuali 1.200. Mi riferisco in particolare alla fusione con il Banco di S. Gemignano e S. Prospero, poi l’acquisizione del Credito Bergamasco, per arrivare nel 2002 all’integrazione con la Banca Popolare di Novara. Si tratta, come si vede, di banche locali, molto legate al territorio.

Questo, come è noto, favorisce il contatto, si potrebbe dire “ad personam”, della banca con il cliente...
Proprio così. Per questo, a livello centrale non è mai stata veramente avvertita l’esigenza di conoscere a fondo il profilo dei singoli clienti e i suoi comportamenti d’acquisto, visto che le singole banche e le loro filiali, avendo il rapporto diretto con il cliente, erano in possesso, seppur non in modo standardizzato, di queste conoscenze. L’esigenza di una conoscenza dei clienti anche a livello centrale è nata per indirizzare meglio e rendere più efficaci le campagne di marketing.

Qual è stato il primo passo verso questa direzione?
La creazione di un database cliente che potesse supportare, appunto, le campagne e le iniziative di marketing che cinque anni fa ci apprestavamo a lanciare. Il grosso del lavoro era dedicato all’acquisizione dei dati del cliente, alla possibilità di estrarre liste, e altro ancora. In un secondo momento è nata l’esigenza di supportare la rete non solo per quel che riguarda le campagne, ma anche nella fornitura di informazioni utili relative a clienti critici, a eventi commerciali, e così via.

Una svolta significativa. Ne è conseguito un ripensamento dell’organizzazione?
Certo, c’è stata una completa riorganizzazione della rete, attraverso la creazione dei centri impresa che servono solo clienti della corporate e l’assegnazione presso le filiali delle figure dei gestori. Una peculiarità del Gruppo sta nel fatto che la clientela private è seguita da Banca Aletti senza però dover chiudere i rapporti che ha tradizionalmente con le filiali d’origine, quindi le reti commerciali seguono i clienti solo fino al segmento affluent. In pratica, questi clienti private possono continuare a mantenere i rapporti con la Filiale prescelta, che però assume un ruolo meramente operativo, d’appoggio.

Il discorso sulle campagne di marketing e sul supporto informativo alla rete in pratica ha introdotto l’argomento Business Intelligence. Può darne una definizione?
Secondo me la Business Intelligence consiste in un insieme di strumenti che servono soprattutto a dare una forma sistemica alle idee delle persone dell’azienda. Inoltre, essa è di grande utilità nel far diventare patrimonio comune (quindi non più appannaggio di pochi) un insieme di informazioni e di modalità di analisi, e, da tutto questo, realizzare una gestione ottimale della conoscenza.

A quale punto della catena della gestione della conoscenza colloca la Business Intelligence?
Nella parte oggi più gestibile, quella cioè relativa alla conoscenza strutturata. Dove c’è una tecnologia più matura, è possibile sistematizzare e rendere più fruibile la conoscenza, che in pratica si riesce a riassumere in un algoritmo. Per quel che riguarda invece la conoscenza destrutturata, c’è ancora molta strada da fare.

Per veicolare la massa delle informazioni, per arrivare al cuore del database quali strumenti avete utilizzato?
Per quel che riguarda l’area commerciale, abbiamo utilizzato strumenti SAS soprattutto nell’ambito del customer insight e per la costruzione del database clienti. Vorrei però sottolineare un aspetto importante: abbiamo utilizzato la tecnologia di Business Intelligence SAS per le problematiche legate non solo ad aspetti commerciali, ma anche ad aspetti interni relativi a SGS e al Gruppo. In SGS, abbiamo sviluppato sistemi per il controllo del livello dei servizi, che monitoriamo costantemente per verificarne la congruenza rispetto a rigorosi service level agreement predefiniti.

Per quel che riguarda il Gruppo?
Qui la piattaforma SAS è attiva nell’area del personale, in particolare per pianificare e controllare i budget e l’andamento dei costi del personale e per verificare alcune problematiche di tipo operativo. La soluzione SAS ci consente infatti di controllare i carichi di lavoro della rete, relazionarli con il numero di persone presenti in filiale, in modo da capire se sono correttamente dimensionati, ma soprattutto di fare previsioni “what if”, al fine di soddisfare domande come: cosa avviene se un’attività viene spostata dalla filiale al centro?

Qual è il vantaggio più importante che il Gruppo Banca Popolare di Verona e Novara ha acquisito dall’adozione di strumenti di Business Intelligence?
Il beneficio più rilevante è dato dalla stessa natura insita nella Business Intelligence: rendere possibile a tutte le persone dell’azienda la condivisione di un patrimonio di conoscenze altrimenti disponibile solo per pochi. Ciò vuol dire anche avere abbattuto i confini tra centro e periferia, che oggi interagiscono e parlano un linguaggio comune. Per il nostro Gruppo, questo rappresenta un risultato di valore assoluto. All’inizio, non sono certo mancati gli ostacoli: una significativa resistenza culturale da parte del personale, la difficoltà di costruire una business case sulla Business Intelligence, la difficoltà di stimare in modo efficace il ritorno dell’investimento. Oggi con SAS abbiamo raggiunto alcuni benefici tangibili sia in sede sia in periferia: oggi le Filiali possono seguire direttamente l’andamento delle performance nella gestione dei propri portafogli di clientela, i nostri specialisti di prodotto possono condurre analisi in completa autonomia e senza più dipendere dalle strutture centrali, come il marketing o il controllo di gestione, le campagne di marketing che lanciamo hanno tassi di redemption molto interessanti grazie anche all’intenso utilizzo delle capacità di analisi predittiva degli strumenti SAS. Così come è aumentata la capacità di analisi e di reazione da parte degli uffici di SGS a fronte di KPI relativi ai servizi di IT non rispettati o in prossimità del superamento dei limiti.

Nell’area del personale l’applicazione delle soluzioni SAS ci consente di migliorare notevolmente la capacità previsionale di spesa e la conseguente miglior allocazione delle risorse di budget – un tema particolarmente caro alle realtà bancarie – mentre nell’ambito della rete commerciale l’analisi predittiva dei volumi di operazioni ci consente di anticipare l’andamento ciclico dei carichi di lavoro della rete, permettendo così di intervenire in modo capillare e programmato nelle Filiali dove si prevede il maggior carico di lavoro.

Con SAS avete creato anche dei cruscotti per il monitoraggio dell’andamento dei segmenti della clientela e per la misurazione dei risultati delle campagne di marketing?
Sì, li abbiamo creati seguendo un criterio di specializzazione per segmenti di clientela: corporate, retail (e, all’interno del retail, clientela affluent e universale), piccole e medie imprese. Lo scopo fondamentale è riuscire a dare in modo sintetico tutte le informazioni necessarie al personale che opera sulla cosiddetta “linea del fuoco”, ai quali, in primis, questi strumenti sono utili. Le informazioni erogate sono le più varie: dai clienti a rischio di abbandono a quelli a rischio di credito, agli eventi in agenda, ad altro ancora.

Al di là dei risultati, si può ricavare da questa vostra esperienza di Business Intelligence una modalità d’azione generale?
Il progetto, come è nostro costume, è stato un work in progress di cinque-sei anni. La nostra esperienza dimostra come sia consigliabile procedere step-by-step, ponendosi ogni volta degli obiettivi raggiungibili nel breve periodo. Penso che il successo dei progetti di Business Intelligence stia nel conseguire risultati, anche piccoli o medi, ravvicinati nel tempo.

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