Le note di Mozart lo accompagnano sempre durante le lunghe giornate lavorative nel suo ufficio situato al terzo piano dell’austero palazzo del Ministero di Grazia e Giustizia, dov’è approdato due anni fa, rispondendo alla “chiamata alle armi” del guardasigilli. Nulla di sorprendente, perché Franco Maria Piantelli, brianzolo, di esperienza gestionale di alto livello nel campo della pubblica amministrazione ne ha da vendere: vice segretario generale di un comune lombardo, “cacciatore di teste” presso la Sea, city manager a Pioltello, poi a Lecco; il tutto inframmezzato da esperienze varie nel privato. Oggi, Piantelli è responsabile del Secin (Servizio Controllo Interno) presso il Ministero di via Arenula.

Dottor Piantelli, qual è il compito della struttura di cui è responsabile?
Il Secin ha la missione di garantire la congruità e la coerenza degli obiettivi interni del Ministero della Giustizia con i programmi del governo. La sua nascita viene da lontano, coincide con l’avvento di questo governo, che si è presentato al paese con un piano di grande respiro per la riorganizzazione della pubblica amministrazione. Il programma viene “sezionato” in una serie di grandi strategie e missioni; esso assegna al Ministero della Giustizia trentanove obiettivi, da perseguire coinvolgendo l’intera struttura; il Ministero li ha poi condensati in dieci obiettivi strategici interni. In pratica, attraverso l’attività di monitoraggio e controllo, il Secin si pone l’obiettivo di mettere in condizione chi gestisce le realtà facenti parte dell’ordinamento giudiziario di estrinsecare al meglio le proprie attività.

Stabilire gli obiettivi è importante, ma è sufficiente?
Certo, per conseguire una programmazione strategica siffatta non basta definire gli obiettivi, ma occorrono persone e strumenti adeguati all’interno dell’organizzazione. Importante, secondo me, è creare un certo consenso intorno alle iniziative da parte dei quadri al vertice dell’organizzazione; penso innanzitutto ai capi dipartimento e ai direttori generali. Al fine di realizzare il programma strategico, cioè la parte delegata dal governo al Ministero della Giustizia, ho coinvolto quelli che poi dovrebbero concretizzarla con le scelte di programmi interni, coerenti dal punto di vista dei contenuti alle direzioni indicate dal Ministro che in sé recepiva i 39 obiettivi che il governo gli assegnava. Un compito facilitato dal fatto che oggi al Ministero della Giustizia si lavora finalizzando i propri sforzi, per raggiungere cioè gli scopi prefissati. Un’ovvietà, forse, che però in passato non era stata mai perseguita. Questo accade grazie alla messa a punto di una serie di strumenti. In primis, una direttiva del Ministro che reitera ogni anno i dieci obiettivi generali, consentendo a ciascun capo dipartimento di definire coi propri direttori generali le attività specifiche per perseguirli.

Quali strutture/dipartimenti compongono l’organizzazione?
La struttura che deve concretizzare i dieci obiettivi è piuttosto complessa, essendo formata dal Dipartimento per l’organizzazione giudiziaria, che chiamiamo con l’acronimo DOG, il Dipartimento di amministrazione penitenziaria (DAP), il Dipartimento affari di giustizia (DAG), l’area della giustizia minorile. Completano la struttura gli archivi notarili, che non costituiscono in sé un vero e proprio dipartimento, bensì una direzione generale, dotata di un bilancio autonomo.

Immagino esista un’area It. Di quale dipartimento fa parte? Quali sono i suoi compiti?
La Direzione Generale dei Sistemi Informativi, inquadrata nel Dipartimento Organizzazione Giudiziaria, sviluppa, gestisce e offre i suoi servizi a tutti i dipartimenti. Per semplificare, velocizzare e razionalizzare le decisioni in questo campo è stata costituita la Conferenza dei capi di dipartimento, che ha il compito di coordinare i rapporti tra i vari dipartimenti per quel che riguarda gli investimenti nell’informatica.

Tutto questo ricade sotto il controllo del Secin…
Il Secin ha il compito di garantire che tutti i programmi e i progetti definiti dai vari dipartimenti vengano conseguiti secondo quanto previsto in termini di budget, tempi, risorse umane e altro ancora. Controlla tutta l’attività gestionale e, su questa base, valuta la capacità e l’inclinazione dei capi dipartimento e dei direttori generali nel conseguire i risultati previsti, nonché il modo di gestire le risorse economiche e umane.

Quale filosofia è sottesa a questo cambiamento?
Il Secin ha introdotto la programmazione strategica, la gestione per obiettivi, i sistemi di valutazione delle prestazioni. E' in via di implementazione la customer satisfaction e si cerca di introdurre la contabilità economica. Dopodiché bisognerà anche rivisitare le strutture organizzative, un compito difficile perché andiamo a toccare elementi molto consolidati. Abbiamo ridisegnato l’intera organizzazione della giustizia minorile, già approvata dal Ministro; ora sul tavolo del Presidente del DAG c’è la proposta di riassetto delle direzioni generali. Lo stesso si sta facendo per il DAP. Riorganizzare non è facile; ad oggi, non sappiamo esattamente chi fa che cosa. A parte i livelli alti, tutto il resto della struttura è una nebulosa che va esplorata con una certa razionalità, sistematizzata, e ingegnerizzata. La filosofia sottesa a questa azione è che non si può costruire una strategia su una struttura, come s’è fatto sinora, semmai occorre fare il contrario.

Per fare questo usate dei parametri e delle metodologie?
Abbiamo messo insieme una serie di indicatori, correlati ad ogni specifico programma nella convinzione che non esistono degli indicatori che vanno bene per tutti. Credo che ciascun progetto o programma abbia in sé gli elementi da cui trarre indicatori per verificare se il loro andamento è in linea rispetto a tempi e risorse. Nel caso ci siano degli scostamenti, interviene direttamente il Secin.

Può dare un’idea di grandezza?
Dal 2002 al 2004, abbiamo processato 173 programmi, denominati PEA (Programmi Esecutivi d’Azione), avviati dai vari dipartimenti. Sono stati definiti anno per anno, e realizzati, in tutto o in parte, perché qualcuno è cambiato strada facendo, altri si sono trovati di fronte elementi non previsti, come i tagli disposti da una legge finanziaria. Fino a quando si tratta di controllare un numero come quello appena detto, che pure non si può considerare basso, si può ricorrere ai mezzi tradizionali. Da quest’anno, però, la gestione per obiettivi è estesa a tutto il territorio nazionale. Quindi prevediamo che i programmi esecutivi saranno moltissimi. Da qui, la necessità di acquisire strumenti sofisticati per garantire il controllo della complessità.

Qui è iniziata la collaborazione con SAS?
Sì, abbiamo chiesto a SAS di costruire insieme al nostro team un programma che consentisse di visualizzare gli elementi fondamentali della scheda su cui i vari direttori generali devono redigere un piano esecutivo d’azione: titolo, fasi in cui si articola, contabilità economica e finanziaria, persone impegnate, tempi, indicatori, e altro ancora. Tutto questo in passato veniva fatto a mano. Abbiamo fatto in modo che l’esperienza pregressa venisse trasfusa in un sistema capace di processare le informazioni attraverso l’Ict, con l’obiettivo di avere dagli angoli più remoti del Paese tutte le informazioni sull’andamento dei programmi operativi territoriali.

Può descrivere l’iter dei dati?
I dati riguardanti ciascun PEA vengono inviati al Secin dai singoli centri di servizio di controllo di gestione da noi istituiti a livello dipartimentale per controllare, a loro volta, la coerenza tra i costi e i programmi dei dipartimenti. Ogni tre mesi monitoriamo l’andamento delle attività coinvolgendo i controlli di gestione. Ma non è tutto. Per quanto riguarda il territorio a cui estenderemo le metodologie di lavoro, abbiamo individuato i referenti che invieranno i dati ai controlli di gestione dipartimentali, questi li invieranno a noi che faremo una verifica di tipo strategico.

Torniamo allo strumento di Business Intelligence di cui il Secin si avvale per tutte queste attività di monitoraggio e di gestione delle risorse…
Sì, uno strumento di Business Intelligence che aiuta a prendere decisioni sulla base dell’andamento delle attività in corso era proprio quello che ci serviva. Un sistema piuttosto complesso, com’è complessa la nostra organizzazione, ma che pensiamo potrà notevolmente snellire e velocizzare le attività. Siamo nella fase finale, per il momento il sistema SAS è stato installato presso DAP e DGM, dove lo stanno sottoponendo a vari test. Il sistema SAS ci consentirà di eseguire il monitoraggio in tempo reale, cosa che eviterà di presentare al Ministro report già datati (come accade ancora oggi utilizzando Excel), bensì permetterà di mostrare l’andamento momento per momento della direttiva, e di individuare le eventuali criticità.

Avete definito degli indicatori?
Certo, sono indicatori di qualità, di quantità, di percentuale, di tempo, di stati di avanzamento. Naturalmente, sono tutti molto legati alle attività del Ministero. Faccio un paio di esempi. Quando si costruisce un carcere nuovo normalmente è importante conoscere stati di avanzamento, capitali investiti sino a un dato momento, tempo trascorso. Nel caso si debbano ridurre le spese di intercettazione telefonica e, nel contempo, effettuarle meglio, gli indicatori adottati danno in ogni momento la situazione.

Nella pubblica amministrazione, ci sono strutture simili al Secin, e quante si avvalgono di strumenti di Business Intelligence?
I ministeri hanno il compito istituzionale di implementare strutture adeguate per attività di controllo e monitoraggio; alcuni sono andati bene, altri meno bene. In questo contesto, il Secin viene considerato un centro di eccellenza, un punto di riferimento. Per quel che riguarda l’adozione di strumenti di Business Intelligence, mi risulta che alcuni ministeri hanno provveduto in tal senso. Ma resta il fatto che, anche per l’utilizzo di questa tecnologia, rappresentiamo per la pubblica amministrazione una best practice. Anche perché questi strumenti rafforzano notevolmente non solo la condivisione dei dati lungo tutta la struttura, ma la collaborazione in sede di definizione dello strumento.

Può approfondire questo aspetto?
La costruzione dello strumento, che andrà a regime tra un paio di mesi, ha visto in ogni momento coinvolti non solo i miei referenti diretti, ma ogni responsabile dei controlli di gestione. Il tutto, quindi, coerentemente con la politica che abbiamo adottato per il resto dell’organizzazione, con il coinvolgimento diretto dei capi dipartimento e dei direttori generali, perché sentissero questo strumento come proprio, non calato dall’alto.

Quali vantaggi pensa potranno derivare dall’utilizzo della soluzione SAS?
Innanzitutto, immediatezza e consapevolezza dell’andamento generale delle attività gestionali del Ministero. Da non sottovalutare il fatto che uno strumento di questo tipo induce all’emulazione i direttori generali, le cui capacità manageriali saranno valutate rispetto all’andamento delle attività monitorate. Inoltre, la conoscenza dell’andamento delle attività comporta risparmio di denaro perché consente di allocare al meglio le risorse finanziarie, strumentali, materiali, umane. Alla fine, un monitoraggio costante e puntuale consente anche di rivisitare la struttura organizzativa. In ultimo la soluzione SAS consente tutta una serie di importanti attività, compresa la customer satisfaction, perché in buona sostanza l’ultimo anello della catena di controllo è quel che ne pensa l’utente finale.

Gli sviluppi previsti per il futuro?
Estendere la metodologia a tutto il territorio nazionale, sviluppare la customer satisfaction, definire compiutamente l’organizzazione secondo le leggi ministeriali e il decreto del Presidente della Repubblica che disciplinano le strutture organizzative.

© Copyright dell'editore. L'articolo non è riproducibile senza il suo consenso.