Il “fare ricerca” all'Istituto Europeo di Oncologia non è solo un'intenzione: lo IEO è una struttura privata, ma non profit da statuto. Questo significa che, fin dalla sua costituzione, i soci hanno deciso di non ripartire eventuali utili, ma di reinvestirli in ricerca, tecnologia, valorizzazione delle risorse umane. Perché lo scopo dell’'Istituto non è fare profitto, ma fornire prestazioni di elevata qualità ai pazienti e investire in ricerca e innovazione. Tutto ciò fa dello IEO una delle più grandi aziende italiane di ricerca privata, riconosciuta a livello internazionale. Una struttura che trova quindi nella ricerca e nell'innovazione la sua ragion d'essere. Ricerca che non viene applicata solo all'area "clinica", ma investe tutte le aree dell'Istituto. Anche le risorse umane e la loro formazione.

Persone & Conoscenze ha cercato di indagare qual è l'approccio nei confronti della formazione in un istituto come lo IEO, considerato un tempio di innovazione che, in collaborazione con il Ce.ri.S.Ma.S, il Centro di ricerche e studi in management sanitario dell'Università Cattolica di Milano (vedi box), ha realizzato un progetto per misurare l'efficacia della formazione in sanità. Al progetto, hanno aderito circa 30 partecipanti provenienti da 9 aziende. Tra queste IEO e l'Azienda Ospedaliera di Ferrara hanno sviluppato un progetto sperimentale "L'ospedale senza dolore" realizzato sotto il supporto metodologico di Ce.ri.S.Ma.S e con le HR scorecard di SAS. Ne abbiamo parlato con Daniele Piacentini, Responsabile Compensation e Sviluppo dell 'Istituto.

Dottor Piacentini, come mai avete deciso di realizzare un progetto di questo tipo? Quale è stata la spinta?
Nel 2000 abbiamo scelto di rivedere tutti i nostri modelli di gestione delle risorse umane e siamo passati da quelli classici a quelli per competenze. Un passo che abbiamo compiuto partendo dal personale infermieristico, tecnico, amministrativo e ausiliario, per un totale di circa 500 persone. Nel corso degli anni abbiamo applicato questa logica di gestione a tutti i profili e quest'anno iniziamo un'applicazione sperimentale con il personale medico. Siamo la prima struttura italiana che ha un modello di gestione per competenze per i medici e una valutazione che incide sulle azioni di merito e sui programmi di sviluppo.

Ci può spiegare le motivazioni di questa scelta?
Abbiamo fatto questa scelta perché riteniamo che una prestazione professionale eccellente dipenda molto dalla conoscenza ma anche da come ci si comporta nel contesto di lavoro. Se volessimo essere provocatori, potremmo dire che riteniamo le conoscenze tecniche secondarie nel determinare elevate performance. Non perché lo siano realmente, ma perché lavoriamo con professionisti che hanno percorsi di formazione sulle conoscenze altissimi; che superano processi di selezione lunghi e accurati centrati soprattutto sulla verifica delle loro conoscenze professionali; per questo misurare le conoscenze per noi è secondario. Quasi tutti hanno livelli molto alti di conoscenze, ma non tutti sono poi in grado di fornire performance eccellenti. E per noi il problema principale è garantire che le persone assicurino, sempre, un livello di prestazione superiore, sia che si parli di infermieri, tecnici o medici. E le sole conoscenze non sono garanzia di questo. Per questo incidono altre caratteristiche delle persone: la motivazione, lo spirito di iniziativa, l'orientamento al servizio e al prendersi carico dei pazienti e dei loro bisogni, il saper lavorare in team. Elementi che spesso non fanno parte dei percorsi formativi.

Lei sta dicendo che si sposta la valutazione individuale dall'aspetto professionale, che viene dato per scontato, all'aspetto comportamentale...
Un medico arriva da noi dopo una laurea di 5 anni, 4 anni di specialità, 3 anni di borsa di studio e alla fine di questo percorso solo alcuni vengono assunti ed entrano a far parte del nostro staff. Se terminato questo percorso il medico non possiede le qualità tecniche per fare il suo lavoro, c'è qualcosa che non ha funzionato... Oltretutto, noi cerchiamo di catalizzare le eccellenze a livello internazionale, le persone che lavorano con noi devono avere livelli molto alti di conoscenze. Nel nostro caso l'aspetto principale riguarda come le persone mettono in atto le conoscenze, quanto sono in grado di relazionarsi con il paziente, tenendo conto non solo dell'aspetto clinico, ma anche dell'aspetto emotivo, relazionale. Se le persone hanno la spinta all'innovazione, a fare meglio, se sanno lavorare in gruppo, questo aspetto non deriva dalle conoscenze, ma è un qualcosa che riguarda l'attitudine soggettiva, è un tratto. E questa dimensione è diventata per noi fondamentale.

Fondamentale è dunque per voi non solo individuare un percorso di cura, relazionarsi con il paziente con certe modalità...
Si tratta proprio di questo. Di un'esigenza che deriva anche dalla tipologia di questo lavoro. Un medico eccellente non è solo quello che individua il percorso di cura migliore, ma che sa relazionarsi con il paziente tenendo conto sia della dimensione fisica sia di quella emotiva e psicologica. Non bisogna dimenticare che trattiamo con pazienti che hanno patologie complesse e l'aspetto relazionale è importante. Ci sono però anche altre componenti che non sono relazionali, come l'accuratezza e l'iniziativa, che sono competenze comportamentali che possono essere possedute o meno e che sono alla base di performance eccellenti. Inoltre se siamo un istituto di ricerca che fa innovazione dobbiamo avere al nostro interno persone che hanno un livello di iniziativa e spinta all'innovazione alto. Sono quindi diverse le aree comportamentali che dobbiamo presidiare. Per questo motivo, è necessario impostare criteri di valutazione che tengano conto di tutti questi aspetti. Una volta impostati i criteri di valutazione, definiti i modelli e valutato come ognuno si comporta nel contesto di lavoro e definiti i criteri di competenza, punti di forza e debolezza, ci siamo posti il problema di come 'provocare' il miglioramento, come aiutare le persone a crescere.

Appurato che una persona ha una carenza, come è possibile aiutarlo a colmare una lacuna?
Questo è un problema molto sentito. Perché qualsiasi cosa decido di fare, devo poi verificare se ha avuto un impatto. La formazione deve avere un obiettivo: essere utile. Se devo migliorare la capacità di gestire il paziente, anche da un punto di vista relazionale il mio interesse non è solo farlo partecipare a un corso, ma capire se ha effettivamente migliorato questo aspetto. Per questo è nata la domanda: "chi misura queste cose?". Per noi la formazione deve avere un impatto reale sui comportamenti delle persone, sulle prestazioni che eroghiamo ai pazienti, ma anche sul contributo che diamo a ricerca e innovazione.

La formazione è di solito percepita come un benefit e quindi difficilmente se ne misura l'efficacia...
Se l'azienda dà un benefit, interessa capire se il destinatario e contento o meno. Se la formazione invece ha come obiettivo che si modifichi un comportamento, e questo è il nostro caso, a questo punto è importante verificare se l'esperienza è servita a migliorarlo.

Il problema è dunque verificare l'efficacia della formazione?
Certo, questa era l'esigenza. Ed è stato determinante l'incontro con Ce.ri.S.Ma.S. Abbiamo deciso di affrontare questa esperienza in modo esperienziale, cioè condividendo tutti la teoria e poi mettendoci all'opera. Così è nato un progetto innovativo e ambizioso. Una sfida.

Possiamo entrare nel dettaglio del progetto per far capire ai lettori quali sono state le fasi principali?
Il progetto si e articolato in due fasi: prima la messa a fuoco e condivisione di un quadro metodologico di riferimento per la misurazione dell'efficacia della formazione e poi la sperimentazione sul campo relativa all'applicazione delle metodologie e degli strumenti di
misurazione dell'efficacia della formazione.

Possiamo ora delineare come si è sviluppato il progetto?
Nella prima fase si e effettuata una revisione della letteratura e di un confronto con le esperienze che ci sono state a livello nazionale e internazionale di misurazione, dell'efficacia. Poi si è scelto il metodo che ogni singola struttura voleva testare e sulla base di questa scelta ci si è divisi in gruppi. Noi, come anche l'Ospedale di Ferrara (vedi box), abbiamo scelto di misurare l'efficacia della formazione attraverso la metodologia delle Bsc (balanced scorecard, vedi box). Sulla base di questa scelta, abbiamo individuato un corso, "L'ospedale senza dolore", presente in tutte e due le strutture. Nella progettazione delle balanced scorecard per misurare l'efficacia, abbiamo lavorato per trovare indicatori il più possibile non specifici. Lo scopo è stato evitare di costruire indicatori generici, che servono per misurare solo un corso, perché da un punto di vista aziendale non sarebbe stato sostenibile. Abbiamo quindi cercato di costruire indicatori 'replicabili' per l'80%, un 20% di indicatori specifici.

La metodologia delle balanced scorecard viene già utilizzata all'interno dell'Istituto?
Come IEO eravamo molto familiari con le Bsc; la utilizziamo come sistema di governance per l'istituto. La scelta è stata quella di costruire un modello di Bsc ad hoc per la formazione, che prevede quattro macro aree (vedi figura sotto) e il nostro obiettivo era misurare se un'iniziativa formativa è stata efficace o meno. Innanzitutto, abbiamo stabilito che per noi il corso si considera efficace se raggiunge gli obiettivi, quindi in primo luogo deve essere disegnato bene e va progettato correttamente. Per questo abbiamo voluto inserire anche la misurazione degli aspetti che riguardano la progettazione nel nostro Bsc di efficacia. E questo è stato il primo passo. E’ importante verificare anche se c'è consenso e misurare se si rispettano i tempi e i costi, perché tutti questi aspetti hanno un impatto sull'efficacia. Nelle prime due aree (progettazione ed erogazione) si misurano l'organizzazione interna e il processo che hanno un impatto indiretto sull'efficacia essendone le precondizioni mentre nelle ultime due (soddisfazione & apprendimento e comportamenti & risultati) si misura di più l'efficacia diretta del corso. La parte nuova, e più difficile, è l'ultima, in cui andiamo a misurare le performance per capire se è possibile incidere su questa area. E la sfida è qua. La nostra idea è stata progettare su queste prime tre aree l'80% degli indicatori comuni replicabili per tutti i corsi, mentre indicatori specifici sono stati modellati soprattutto sull'ultima area.

Qui siamo nella fase di quadro di riferimento. Ora arriviamo alla fase di sperimentazione...
Dopo aver definito il quadro di riferimento ed esserci allineati con l'Azienda Ospedaliera di Ferrara abbiamo definito le schede di ogni indicatore. Una volta fatto questo, ci siamo riferiti a un caso concreto: il corso "L'ospedale senza dolore". E abbiamo fatto la misurazione secondo i parametri dati. Per fare questo è stato fondamentale coinvolgere anche il Servizio Infermieristico e il Responsabile Scientifico del corso senza i quali non saremmo stati in grado di poter verificare il reale impatto del corso. Mi piace sottolineare questo aspetto perché il contributo dato dalla dottoressa Santina Bonardi del Servizio Infermieristico a questa fase è stato determinate.

Come è avvenuta la misurazione?
La misurazione è stata fatta ex post, quando il corso era già avvenuto, quindi non è stato possibile misurare alcuni parametri. Alcuni dati raccolti, soprattutto sull'ultima fase, quella delle performance, non sono statisticamente indicativi. Ma la misurazione dell'efficacia della formazione di questo corso era comunque sperimentale. Quanto alle prime due aree, progettazione ed erogazione, la misurazione è avvenuta internamente, per capire se il corso rispecchiava tutti i parametri che ci eravamo dati. E i parametri erano stati tutti rispettati. E importante sottolineare che questo tipo di valutazioni sono fondamentali, perché consentono di rimettere in discussione le procedure interne. Ma i risultati più sorprendenti sono sulle ultime due aree, perché il corso piaceva a tutti, tutti erano molto soddisfatti e anche in termini di apprendimenti il risultato era buono, le conoscenze pre e post corso erano incrementate del 12%.

E quale riflessione è emersa da questo risultato?
Innanzitutto una riflessione su come strutturare i corsi. Perché si dà comunque per scontato che il corso serva. E questa misurazione ci dice che potrebbe non essere così. O forse la parte relativa alla compilazione della scheda, in quel corso, non è stata affrontata in modo adeguato per cui i partecipanti potrebbero non aver ricevuto indicazioni sufficienti in merito alla complicazione o non averne compreso l'importanza. Magari controllano il dolore ma non compilano la scheda! Comunque la misurazione ci ha permesso di valutare se il corso sia stato progettato bene o meno. Tutti aspetti, che se non vengono misurati, non possono essere valutati. In questo caso il corso non è un benefit, poiché la riuscita ha un impatto sui pazienti. La terapia del dolore prevede che la somministrazione non avvenga al bisogno, ma il dolore deve essere tenuto sotto controllo dall'infermiere, che deve valutarlo attraverso una misurazione e provvedere di conseguenza. Comportamenti, questi, che hanno un impatto concreto.

Fatta l'analisi sulle 40 schede, si è appurato che il corso non ha avuto un corretto impatto su quel comportamento. Che conclusione avete tratto?
Abbiamo fatto una riverifica in merito alla progettazione del corso. Perché le Bsc servono non solo per misurare l'efficacia della formazione, ma anche a misurare l'efficacia del corso per capire come riprogettare l'intervento formativo. Inoltre abbiamo deciso di estendere
il campione delle schede e verificare il risultato per poi eventualmente effettuare un intervento mirato sulla compilazione della scheda, magari usando altre modalità formative.

Quale, secondo lei, il merito della tecnologia?
La tecnologia ha il merito di rappresentare in modo semplice e immediato il risultato del corso. La Balanced Scorecard e KPI (Key Performance Indicator) permettono questo. Il software consente di rappresentare facilmente e sintetizzare e inoltre costringe a darsi delle regole e rispettarle. Infine se si ha un buon sistema informativo aziendale molti KPI potrebbero essere misurati in automatico, sfruttando i dati esistenti in altri data base aziendali e questo sarebbe fondamentale perché ridurrebbe il costo della misurazione degli indicatori, che è uno dei principali problemi di questi metodi ed è una delle obiezioni più forti alla loro introduzione

Grazie a queste misurazioni, sarete in grado di fare valutazioni in merito al corso. Quali i passi che seguirete d'ora in poi?
Ci siamo dati come obiettivo di fare nel primo semestre del 2007 la misurazione di due corsi reali, non sperimentali come è stato per l'Ospedale senza dolore. Un corso gestionale e un corso di area clinica. Saranno corsi che verranno progettati tenendo conto di questi criteri, per capire se queste misurazioni producono risultati che possiamo poi gestire. E, se l'esito di queste misurazioni sarà utile, applicheremo il metodo su tutti i corsi considerati fondamentali.

Le risorse umane come percepiscono queste misurazioni?
Dobbiamo ancora fare un'opera di sensibilizzazione su. E lavorare molto per trasmettere l'importanza del misurarsi. Ora, con le Bsc, le persone sono già abituate a misurarsi e a essere misurate; quindi, non si parte da zero. Nessun percorso formativo è mai stato progettato prevedendo una misurazione dei comportamenti e dell'impatto sui risultati e la sensibilità va un po' stimolata. E poi non c'è ancora la cultura di valutare la formazione. Questo sì che è molto innovativo.

La formazione è poi sempre percepita come un costo...
Certo, ma anche qui il metodo e la tecnologia possono aiutare. Quando la formazione è un investimento? Quando posso misurarne il ritorno. E la metodologia del Bsc dà modo di misurare il lavoro e tradurre in valori numerici quanto è qualitativo. Una sfida, anche perché mi piacerebbe implementare sistemi e strumenti più sofisticati di formazione, e la mia direzione condivide questa linea. La mia idea e poter dimostrare l'utilità di quando stiamo facendo, anche per capire quali corsi sono utili e quali no e direzionare meglio le risorse. Se alla fine di un corso le persone non mutano comportamento, potrò riprogettare il corso. Ma per far questo, le percezioni non sono sufficienti. Ci vogliono i dati. Che solo la
metodologia, con il supporto di appropriate tecnologie, ci può fornire.