Dottor Raco, ci può raccontare la storia del vostro Gruppo?
Grandi Salumifici Italiani nasce nel 2000 dall’unione di due anime: quella cooperativa, rappresentata dalla emiliana Unibon Salumi, e quella privata del gruppo altoatesino Senfter. L’obiettivo è dare vita ad un unico grande protagonista della salumeria italiana di qualità che, anche attraverso ulteriori acquisizioni, diventi punto di riferimento in un mercato molto frammentato. La dispersione del settore è dovuta alla forte regionalità dei prodotti e alla divisione tra le aziende specializzate e generaliste, come la nostra, che coprono l’intera gamma dei salumi. Le acquisizioni sono uno dei driver per lo sviluppo di quota mercato e funzionali al trend del mercato: l’ultima riguarda la Fratelli Parmigiani, azienda parmense specializzata in affettati, acquisita per prepararci ad affrontare una richiesta di prodotti confezionati ad alto contenuto di servizio che prevediamo continuerà a crescere a doppia cifra.

Per fare previsioni, un’azienda deve disporre di strumenti che la supportino sia nei processi decisionali, sia in quelli predittivi…
La capacità predittiva è fondamentale. Le faccio un esempio: una previsione non corretta a settembre sulla richiesta di prodotti precotti, che ha un picco nel periodo natalizio, è controproducente; ma lo stesso vale anche per i prodotti stagionati, che produciamo oggi per spedirli tra 24 mesi. Non ci possiamo permettere di non avere chiaro il volume della richiesta prevista. Anche perché diversi passaggi della filiera implicano costi notevoli: già solo l’immobilizzo di valore è un costo. Servono allora strumenti che supportino l’azienda anche nella gestione delle complessità. Abbiamo circa 1.350 referenze, otto canali di vendita differenti (dettaglio, ingrosso, GD, GDO, Horeca, Industria, Estero e Catering) e un numero medio di referenze per canale tra le 400 e le 700. Siamo presenti in tutto il mondo e siamo convinti che l’area dell’Estero potrà riservare opportunità di crescita. Dobbiamo poi gestire anche la complessità della nostra rete di vendita composta da oltre 300 agenti e da circa 40 commerciali diretti (area manager-division manager-national account manager-direttori. La matrice prodotto-organizzazione, rende complesso gestire le informazioni, di qualunque natura esse siano.

Quale il cambiamento più significativo che avete operato a livello tecnologico?
Il cambiamento più importante, compiuto dall’azienda nell’ultimo anno e mezzo, riguarda il tentativo di spostare le responsabilità del forecast di vendita dal marketing alle vendite e si è rivelato il passo più difficile, proprio perché comporta un cambiamento di mentalità in azienda. Per questo progetto, avevamo bisogno di un partner che ci sostenesse da un punto di vista tecnologico e soddisfacesse le nostre esigenze con nuovi strumenti operativi. Per migliorare il processo di gestione delle informazioni, inserendole in un sistema che ne vietasse la manipolazione, riducesse il margine d’errore o il suo trasferimento.

Due processi sono partiti contemporaneamente: Forecast e Budget.
Il primo è un processo che si sviluppa nell’arco dell’anno e si basa sulle capacità predittive di 15 stimatori, che mensilmente inseriscono le stime di vendita per i clienti, basandosi su dati di input la cui gestione è stata uniformata grazie al software SAS Forecast Server e l’ausilio di SAS Financial Management per l’organizzazione e il flusso delle informazioni. Le stime devono passare diversi gradi di validazione, fino ad arrivare alla produzione. E ogni mese vengono stimati i tre mesi successivi.
Accanto al forecast si sviluppa l’attività di budget, che avviene solitamente a settembre-ottobre; in questo caso abbiamo adottato la soluzione SAS Financial Management. Qui, l’attività è top-down: il top management, avvalendosi in prima analisi di SAS Forecast Server,  fa un agreement sul possibile obiettivo, che viene successivamente passato agli stimatori affinché tarino meglio la proposta per clienti e singole referenze. L’informazione diventa trasparente, al punto che si crea una sorta di processo di autoapprendimento e lo stimatore affina di continuo la propria capacità di effettuare stime.

Quanto tempo è stato necessario per rendere operativo il progetto?
Il lavoro è stato realizzato in tempi brevi, se si pensa che siamo partiti a giugno di quest’anno e lo abbiamo terminato il 31 ottobre. Da giugno a oggi abbiamo implementato la tecnologia e fatto formazione alle persone che ora sono responsabili delle stime di vendita. Ci siamo affidati a SAS Financial Management per gestire stime e budget e a SAS Forecast Server per poter fare previsioni sul posizionamento della domanda nel futuro.

I tempi di implementazione, dunque, sono stati rapidi…
Sì, è stata più lunga la fase precedente. SAS ci aveva assicurato in merito alla fattibilità del progetto nei tempi richiesti, a condizione che anche noi ci fossimo impegnati con risorse dedicate. E così è stato. Ci hanno dato tranquillità sulla realizzazione e non si sono smentiti. Abbiamo apprezzato il loro approccio, che porta il cliente a gestire in autonomia l’installato, fino ad arrivare a eseguire alcune programmazioni in linguaggio SAS.

Come hanno reagito le persone al cambiamento?
Una premessa: è vero che, prima, la responsabilità della previsione era del marketing; ma esisteva già una stima delle vendite, fatta però su fogli Excel, a cui lo stimatore forse non prestava la dovuta attenzione. Con SAS, questo processo è diventato una procedura standard e ha spinto le persone a responsabilizzarsi e a rispettare i tempi. Si è ridotto anche il margine di errore: ad esempio, chi deve fare le stime vede evidenziati, in automatico, gli articoli nuovi o elencati, in ordine decrescente per importanza, gli articoli della catena che sta stimando. Utilizziamo ora funzionalità che ci consentono di risparmiare tempo. E lavorare meglio.

Avete in previsione ulteriori momenti formativi?
Per gli stimatori abbiamo un programma formativo composto da una fase teorica, seguita da esempi ed esercitazioni pratiche. L’interfaccia ci facilita il compito, dal momento che SAS Financial Management è simile a un foglio Excel e prevede una metodologia di navigazione simile alle tabelle Pivot, nascondendo così all’utente la complessità sottostante. Gli stimatori coinvolti nella formazione, per ora, sono 15.

La vostra quota di mercato è del 6%. Le prime quattro aziende leader del settore, insieme, non raggiungono il 20%. Con questa soluzione, che obiettivi vi siete posti?
L’obiettivo primario è quello di ridurre dal 2% all’1% l’incidenza dello slow moving (smaltimento dei prodotti in eccesso, vicini alla scadenza, che vanno venduti a prezzi bassi generando perdite) e dal 3% all’1% i mancanti a picking (ovvero: viene fatto l’ordine, ma manca il prodotto. Una situazione che si traduce in mancata vendita al cliente e, di conseguenza, al consumatore, oltre che in costi per l’azienda). Ridurre queste criticità vuol dire rendere più efficiente l’azienda, soprattutto se si pensa che queste criticità producono costi. Un altro obiettivo che ci siamo posti a inizio progetto era realizzare il budget 2009 con la nuova soluzione.

Avete già pensato a un’estensione delle soluzioni SAS anche in altre aree?
Stiamo pensando a progetti di bilancio sostenibile, oltre che a estendere SAS Financial Management ad altre applicazioni; anche se, per ora, vogliamo imparare a utilizzare al meglio quelle implementate. Un’altra strada che vorremmo percorrere, a metà 2009, è quella delle previsioni sui costi della materia prima.

Nel convegno di apertura del SAS Forum si è parlato di come le aziende dovrebbero affrontare i momenti di crisi anche attraverso un’implementazione corretta delle tecnologie. Cosa ne pensa?
Finora, la mia azienda ha sempre lavorato bene. Abbiamo una base solida di venduto, ottimi prodotti e altrettanto buone relazioni con i clienti; siamo anche stati premiati per il packaging dei nostri affettati Affettuosi, riciclabile al 40%. Certo, il mercato dei salumi è particolarmente influenzato dalle variazioni del costo delle materie prime; l’azienda comunque ha sviluppato competenze per governarle. Per affrontare il mercato, riteniamo sia importante dare spazio all’innovazione. Facciamo parte di un laboratorio di trade marketing dell’Università Bocconi, che ci dà la possibilità di confrontarci ciclicamente con aziende di altri settori e con i top manager del Trade. Innovazione, bilancio sociale e sostenibilità all’interno e all’esterno dell’azienda sono tre punti cardine di una filosofia che ci farà crescere. Anche in momenti di crisi.