Tecnologia, innovazione, ricerca: sono le direttrici strategiche che hanno guidato la crescita e il successo di Finmeccanica nel corso della sua storia. Una strategia che ha portato Finmeccanica non solo a contrassegnare lo sviluppo industriale italiano nel periodo della ricostruzione postbellica, ma anche, nei primi anni del nuovo millennio, a proiettarsi sul piano internazionale con una politica di fusioni e di acquisizioni fortemente voluta dal Vertice. Oggi Finmeccanica, con oltre 100 società in Italia e nel mondo, più di 70.000 dipendenti e ricavi che superano 13 miliardi di euro, è un player globale che si colloca ai vertici nei settori di punta dell’alta tecnologia, dall’aeronautica alla elicotteristica, dall’elettronica per la difesa ai servizi satellitari e spaziali, con asset produttivi e competenze consolidate nel settore dell’energia e dei trasporti.
Acquisizione e retention delle Risorse Strategiche
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In questo quadro, la conoscenza e la valorizzazione selettiva delle risorse umane del Gruppo rivestono un ruolo cruciale. “Nella fase attuale di concentrazione e di proiezione internazionale – osserva Roberto Maglione, Direttore Centrale Risorse Umane del Gruppo Finmeccanica – la definizione di politiche retributive eque e, al contempo, competitive sui mercati di riferimento è infatti una leva fondamentale per l’acquisizione e la retention delle competenze manageriali di alto profilo.
E l’ottimizzazione del processo di Management Review è stata e continua ad essere la chiave per differenziare gli investimenti in rapporto al valore delle risorse e per pianificare gli interventi di sviluppo in modo integrato con i percorsi di carriera.
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”L’applicazione delle metodologie di BI analitica alla conoscenza del Capitale Umano del Gruppo – partendo dalle Risorse Strategiche – costituisce così, sotto molti aspetti, un passaggio obbligato.
“L’esigenza di fondo – afferma Paola Porro, Responsabile del Servizio Gestione Dirigenti di Gruppo di Finmeccanica – era quella di acquisire una rappresentazione unitaria delle Risorse Strategiche, cioè a dire le prime linee di Finmeccanica e gli amministratori delegati e direttori generali delle società operative. E questo integrando tutti gli elementi di conoscenza disponibili in vari formati e provenienti da molteplici fonti informative, dai fogli Excel ai documenti cartacei, ai file Word dei curricoli.”
Integrazione dei dati per abilitare il modello di corporate
“A ciò si aggiunga – sottolinea Jacopo Cuscianna, Responsabile Sistemi di Compensation e Group Mobility – la necessità di supportare l’evoluzione del modello di governance, nel rapporto fra Finmeccanica e le società operative. A partire dai primi anni 2000, la nuova dirigenza ha dato un grande impulso all’integrazione delle società operative e la Funzione Centrale Risorse Umane è stata chiamata ad assolvere a nuovi e più impegnativi compiti. Emergeva con forza l’esigenza di uno strumento informatico più articolato, capace di razionalizzare l’analisi e la fruizione delle informazioni. Insomma, nel momento in cui Finmeccanica accelerava sul fronte dei processi di integrazione operativa, anche con l’obiettivo di diventare un player globale nei settori dell’Aerospazio, Difesa e Sicurezza, la gestione integrata delle informazioni relative a fasce pregiate del management assumeva un rilievo assolutamente prioritario.”
Visioni sintetiche e analisi di dettaglio
Per rispondere a questi requisiti, la soluzione, realizzata in collaborazione con SAS e incentrata su SAS® Human Capital Management, è strutturata su due livelli. Da un lato, integrazione dei dati prodotti da fonti eterogenee, compresi i sistemi ERP e gestionali del Gruppo, e loro arricchimento tramite informazioni provenienti da sorgenti esterne, come i punteggi e i mercati retributivi Hay. E dall’altro, analisi dei dati in un ambiente di lavoro che, strutturato in forma di cruscotto direzionale, offre una completa visibilità sui profili manageriali più qualificati, attraverso veri e propri “dossier” individuali contenenti job description, assessment del potenziale, politiche di compensation e valutazioni espresse in sede di Management Review. In questo modo, l’alta dirigenza può fruire in forma efficace e immediata di informazioni sintetiche e costantemente aggiornate, con la possibilità, se necessario, di effettuare analisi di dettaglio con metodi di drill-down.
Pianificazione delle carriere e quality assurance
La definizione delle politiche retributive e di incentivazione, pur restando un obiettivo fondamentale della soluzione, non è tuttavia l’unico. “Stiamo cercando – aggiunge Jacopo Cuscianna – di rafforzare ulteriormente il presidio a livello centrale sui processi di gestione e sviluppo del Management, con particolare riguardo alla pianificazione delle carriere e delle successioni in una ottica interaziendale. Per favorire la mobilità a livello di Gruppo di Risorse qualificate è indispensabile disporre di uno strumento di “intelligence gestionale” completo e affidabile, in grado di produrre analisi qualificate, e al contempo di facile utilizzo. Il pieno raggiungimento di questo obiettivo sarà facilitato anche dalla flessibilità e dalla robustezza che caratterizza la soluzione SAS. Rispetto ad altri strumenti a suo tempo presi in considerazione, SAS è risultata vincente sostanzialmente per due motivi: in primo luogo, la capacità di consolidare grandi volumi di informazioni che provengono da fonti molteplici e dai database gestionali. E in secondo luogo, la fruibilità: le funzioni analitiche e di reporting permettono al top management di acquisire un livello evoluto di intelligence in modo semplice, intuitivo e, perché no, accattivante”.
“In più – interviene Paola Porro – le funzioni di data quality filtrano gli eventuali errori presenti nelle fonti e permettono di rilevare differenze e scostamenti. Sicché la soluzione SAS svolge, per così dire, anche un ruolo di quality assurance nei confronti dei sistemi gestionali esistenti.”
Uno strumento di intelligence d’alto profilo
La creazione di una base comune di conoscenze, resa possibile da una piattaforma integrata, non ha mancato di esercitare effetti positivi nell’attuazione della strategia corporate. “La possibilità di effettuare analisi retributive sofisticate – prosegue Paola Porro – a partire da informazioni integrate, costantemente aggiornate e facilmente fruibili ci ha molto aiutato nella gestione delle Risorse Strategiche, soprattutto nella fase di evoluzione in cui, per Finmeccanica, il recupero di competitività nelle politiche e prassi retributive per i profili apicali era un requisito imprescindibile. La soluzione progettata ci consente, più in generale, di rispondere in modo tempestivo alle richieste avanzate dalle Società operative sul fronte della gestione retributiva di fasce più ampie del management; richieste che – come nel caso della salary review annuale – vengono sottoposte all’approvazione della corporate”.
“Il gruppo Finmeccanica – spiega Jacopo Cuscianna – aggrega realtà molto diverse, con storie e prassi differenziate: uno strumento di BI che parla una lingua unica per tutto il gruppo diventa un fattore che catalizza il processo di integrazione in cui siamo impegnati.”
Un progetto in costante evoluzione
Inizialmente finalizzata alle Risorse Strategiche, la soluzione è andata via via allargando il proprio campo di azione fino ad includere l’insieme dei Dirigenti del Gruppo Finmeccanica (poco meno di 1.600 allo stato attuale) e, in prospettiva, una popolazione non direttamente manageriale, rappresentata, ad esempio, da Quadri e professional ad elevato potenziale. Parallelamente, si sta valutando di estende-re la soluzione anche alle società operative, che potranno accedere, con le necessarie profilature di abilitazione, a un comune strumento di lavoro e di intelligence per tutta la famiglia professionale HR del Gruppo. Del resto, i risultati, in termini di ROI, sono incoraggianti.
“L’individuazione di parametri strettamente quantitativi attraverso cui misurare gli impatti di una soluzione in ambito HR – nota Jacopo Cuscianna – è sempre ardua; senz’altro, il significativo incremento di casi di mobilità manageriale nell’ambito del Gruppo, la conferma di livelli di turn-over molto bassi anche nelle fasce di management più pregiate e appetibili per il mercato esterno, così come il ricorso sempre molto contenuto a canali esterni per la copertura di vacancy anche su ruoli molto complessi, forniscono indicazioni inequivocabili sui benefici della soluzione applicata.
In termini più qualitativi, la soluzione ha senz’altro fluidificato i principali processi decisionali in ambito HR e ha esercitato un impatto significativo sulla qualità, sull’affidabilità e sulla tempestività delle informazioni e delle analisi."
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