Secondo le statistiche più recenti, in Italia quasi due terzi del totale speso da tutti i titolari di carte di credito è realizzato con CartaSi. Un successo raggiunto dopo anni di lavoro, nei quali CartaSi ha accompagnato il cammino degli italiani verso l’uso diffuso e apprezzato di uno strumento di pagamento che soltanto pochi anni fa aveva una connotazione piuttosto elitaria, appannaggio di fasce di utenti piuttosto ristrette e assunto non di rado come status symbol. Lo conferma anche la nostra annuale ricerca di Customer Satisfaction condotta nella scorsa primavera, nella quale molti intervistati hanno definito CartaSi come “la carta più nota e diffusa in Italia”, “la carta per la gente comune” e così via.
Se poi consideriamo che la stessa indagine ha riportato risultati per noi estremamente lusinghieri sull’ampia spendibilità della carta e sulla completezza dei servizi offerti, abbiamo motivo di rallegrarci per il lavoro svolto.

Ma questi risultati devono costituire soltanto il punto di partenza per individuare traguardi ancora più ambiziosi. Per cominciare, la concorrenza è molto agguerrita, sia sul fronte nazionale sia in relazione all’entrata in Italia di primari issuer stranieri, e la gamma delle offerte e dei servizi risulta in perenne trasformazione. Inoltre, se è vero che il primato di CartaSi è consolidato nello speso grazie al più elevato tasso di attività, le emissioni da parte dei concorrenti hanno ridotto la quota in termini di numero di carte a un terzo del mercato complessivo e la progressiva massificazione del mercato rende aggredibili nuovi segmenti di clientela. Infine, non va trascurato l’attuale sviluppo delle azioni di marketing in materia di servizi finanziari, tendenza dovuta sia all’inasprimento della concorrenza in un contesto più competitivo sia alle superiori attese dei clienti, divenuti man mano sempre più esigenti. In questa ripresa del marketing, il mondo bancario ha adottato tecniche e approcci estremamente sofisticati, che in precedenza erano in uso solo nei settori dell’industria o della grande distribuzione.

Dalla fidelizzazione alla retention: la centralità del cliente
Il marketing di CartaSi ha individuato due obiettivi prioritari su cui investire: da una parte lo sviluppo e la fidelizzazione della clientela, dall’altra la retention, cioè il mantenimento dell’attuale customer base.

Per quanto a monte di tutto il processo ci sia la fase dell’acquisizione, abbiamo ritenuto di poter conseguire ritorni più importanti e significativi concentrandoci primariamente sui clienti attuali, piuttosto che tentare di guadagnare quote di mercato con operazioni rivolte a clienti più marginali, il cui rapporto costi/benefici non sempre risulta così favorevole. Per sviluppare un programma di marketing, occorre innanzitutto conoscere in maniera approfondita la propria clientela: caratteristiche, profilo di consumo, redditività, aspettative verso lo strumento carta di credito e verso l’azienda CartaSi in particolare, e così via. In questo gioca un ruolo importante la considerazione che CartaSi, data la grande varietà della propria clientela, non ha un vero e proprio “cliente medio”, ma soltanto gruppi di clienti dalle caratteristiche affini.

In relazione alla tipologia di attività gestita e poiché disponiamo da diversi anni di un grande data warehouse di marketing, i dati sui clienti non mancano. Il problema è piuttosto l’organizzazione, l’elaborazione e l’interpretazione di questi dati secondo modelli che consentano di analizzare il comportamento dei clienti e di formulare previsioni attendibili riguardo alle loro attitudini future, con particolare riferimento ai rischi di abbandono e alle opportunità di fornitura di prodotti e servizi aggiuntivi rispetto a quelli già goduti.

Queste ulteriori occasioni di ampliamento possono essere sviluppate, ad esempio, attraverso azioni di up-selling (con l’offerta di prodotti e/o servizi di categoria superiore a quella attualmente usufruita, e per i quali il cliente mostri una significativa propensione, come ad esempio per un prodotto Oro) e/o di cross-selling (cioè con l’offerta di prodotti e/o servizi integrativi in una nuova area di utilizzazione, contigua o affine a quella attualmente sfruttata dal cliente, ma che, di nuovo, trovi quest’ultimo incline all’estensione dell’utilizzazione stessa, come nel caso di una carta aggiuntiva familiare per il coniuge). Proprio nell’intento di organizzare ed elaborare questi grandi volumi di dati, cuore di tutto il processo, la tecnologia è risultata indispensabile.

Grazie anche a SAS, società che ci ha fornito non solo il software ma anche un servizio di assistenza e consulenza di alto livello in tutte le fasi del nostro lavoro, abbiamo man mano introdotto e adottato processi di Business Intelligence atti a operare un’adeguata segmentazione della clientela volta a supportare programmi di sviluppo e, più recentemente, a prevedere i rischi di attrition, ovvero di perdita del cliente, intervenendo tempestivamente con azioni di retention mirata.

I conti tornano
I risultati non sono mancati. Già nel primo anno di implementazione, l’azienda ha incrementato del 31% la spesa dei titolari fidelizzati al Club ioSi (il loyalty program aziendale) e ridotto dell’11% gli abbandoni, grazie anche allo sviluppo di nuovi servizi e al lancio di oltre 20 campagne promozionali continuative, la cui progettazione ed esecuzione prevedono l’impiego di strumenti tecnologici come le soluzioni di Marketing Automation.

Quanto allo sviluppo della clientela e ai risultati ottenuti in questo ambito, vale la pena di precisare che non si tratta di far spendere più denaro alla gente, piuttosto, di far capire, attraverso specifiche azioni di marketing e campagne informative rivolte ai vari target, quante siano le occasioni d’uso e quali i vantaggi connessi all’utilizzo quotidiano del “denaro di plastica”. Tutti noi sappiamo, nella nostra qualità di clienti, quanto sia sgradevole ricevere messaggi che ci propongono offerte inadeguate e del tutto lontane dal nostro profilo, dalle nostre esigenze e dalle nostre aspettative. Sono iniziative che spesso risultano controproducenti, sia perché le aziende disperdono risorse, sia per il fatto che i clienti possono avere la sensazione di essere semplicemente target indifferenziati.

Fra le attività che abbiamo avviato in direzione di uno sviluppo consapevole ed efficace rientrano il potenziamento del contact center, l’offerta del Club ioSi, gli innovativi servizi sms (informazioni via cellulare in tempo reale sulle spese e la disponibilità residua), la domiciliazione dei pagamenti continuativi, la gestione personalizzata dei limiti di spesa, l’offerta di prodotti utilizzabili a discrezione con pagamento a saldo o rateizzato, l’incremento della sicurezza attraverso controlli sui livelli di spesa per prevenire le frodi, la creazione di carte co–branded e il lancio di specifiche promozioni in partnership con aziende e con esercenti.

Per quanto riguarda la retention si tratta di valutare diverse variabili al fine d’intraprendere, secondo i casi, azioni reattive (gestire l’abbandono al suo manifestarsi) o proattive (volte cioè a prevenire, cogliendo le criticità e intervenendo in modo tempestivo a costi inferiori e con probabilità di successo nettamente maggiori). Il parametro fondamentale è l’indice predittivo di attrition, un indicatore che stabilisce la probabilità di abbandono futuro da parte di ciascun titolare di CartaSi. L’indicatore è il risultato dell’incrocio di vari elementi, fra cui dati anagrafici, dati comportamentali relativi all’uso della carta e alle attitudini d’acquisto e analisi statistiche storiche sui clienti che hanno abbandonato in precedenza. In questo modo vengono tracciate le variabili di rischio più significative per formulare un rating, aggiornato mensilmente, che identifica i clienti ad alto, medio e basso rischio (con un rapporto 14:1, fra l’alto e il basso rischio, in termini di propensione all’abbandono). Incrociando questa variabile con la redditività del cliente si ottiene un quadro preciso che guida le azioni da intraprendere.

I risultati di queste analisi sono messi a disposizione sia del Marketing, che deve programmare le opportune iniziative, sia degli operatori del Contact Center (in forma semplificata, mediante un sistema di segnalazione semaforica), che hanno l’esigenza di conoscere tempestivamente la situazione del cliente in linea al momento. Proprio in quanto in continua evoluzione, la nostra esperienza di marketing si avvale delle tecniche dei sistemi SAS per predisporre simulazioni, schemi e tabelle riassuntive, che consentono al nostro staff di predire e valutare i risultati delle azioni, proponendo e testando costantemente gli interventi di ottimizzazione (fine tuning).

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