Se esiste una costante che accomuna le storie pur così diverse dei più importanti gruppi bancari italiani è sicuramente la volontà di acquisire massa critica per giocare un ruolo di primo piano in un mercato sempre più competitivo. È questa la strategia intrapresa con lucida consapevolezza dal Gruppo Banca Lombarda che, dopo un’intensa stagione di fusioni e di acquisizioni, si conferma oggi, con 1,2 milioni di clienti retail (su un totale di 1,3 milioni), 777 filiali e 690 promotori finanziari, come uno dei maggiori gruppi bancari multiregionali focalizzato sulla clientela retail. Un primato che non poggia solamente su dati dimensionali, come dimostrano alcuni parametri di eccellenza: l’utile netto ammonta a 112 milioni, il cost income al 61%, il ROE annualizzato a quasi il 13%, mentre il rapporto sofferenze/impieghi si attesta a meno dell’1%.

Pianificazione strategica del "people value"
Proprio la necessità di valorizzare la componente risorse umane, considerata patrimonio pregiato dell'azienda e fonte prioritaria di differenziale competitivo, ha spinto il management del Gruppo ad adottare un approccio deterministico e analitico alla gestione del personale allo scopo di potenziare la pianificazione strategica della componente "people value". Fulcro di questa strategia è la costruzione di un datawarehouse delle risorse umane, su cui si innestano le potenzialità analitiche di SAS Human Capital Management, capace di integrare i flussi informativi frammentati nelle singole aziende fungendo da banca dati omogenea e certificata a livello di Gruppo. Come spiega Paolo Pareti, Responsabile Amministrazione del Personale del Gruppo Banca Lombarda, sono molteplici i cardini su cui è incentrato il progetto: “Primo, disporre di dati certificati che possano favorire la definizione e la formalizzazione delle politiche del personale a livello di Gruppo. Secondo, fornire alle aree HR delle singole aziende un supporto metodologico e strumenti comuni per rilevare e monitorare i dati significativi pertinenti alla gestione del personale: strumenti che, data la loro omogeneità, possano produrre risultati coerenti e confrontabili. In terzo luogo, integrare i dati delle risorse umane con i dati di business in modo da realizzare una pianificazione integrata con le altre direzioni e divisioni del Gruppo. E infine, implementare un sistema di analisi e di reporting tempestivo per attuare un controllo costante dei costi e del dimensionamento dell’organico”.

L'approccio metodologico alla misurazione
La complessità delle variabili in gioco e la necessità di integrare applicazioni e dati preesistenti ha imposto una scansione del progetto per fasi: creazione della banca dati unica e certificata, analisi degli organici e degli aspetti retributivi e di budget, analisi del time management e della banca delle ore, analisi delle perfomance e delle competenze, distribuzione dei dati attraverso il reporting e distribuzione dei dati certificati al top management e ai manager di linea. Particolare attenzione è stata dedicata alla definizione della metodologia di misurazione, volta a creare un sistema di supporto alle decisioni funzionale e mirato: selezione degli indicatori prestazionali chiave, specifici per l'area risorse umane (ad esempio, percentuale dei benefit sulla retribuzione, dipendenti per responsabile, occupazione media per figura professionale, ecc.); articolazione degli indicatori per aree aziendali (centri di costo e di profitto, unità organizzativa, ecc.) o per variabili demografiche (sesso, età, anzianità, livello, potenziale, gruppo professionale, ecc.); integrazione dei dati di tipo quantitativo (prodotti anche in automatico dai diversi sistemi) e qualitativo (provenienti ad esempio dai sistemi di valutazione del potenziale), aggregando misure e indici in reporting predefiniti; promozione di una cultura "quantitativa" nell'area delle risorse umane, che fonda le decisioni sui numeri e sui dati di fatto piuttosto che su valutazioni soggettive e difficilmente motivabili.

Favorire i processi di Corporate Governance
I key user dell'area organizzativa e amministrativa dispongono così di uno strumento analitico per la intelligence delle risorse umane sui cui fondare nuove strategie di governo del personale.
“La soluzione – sottolinea Paolo Pareti – ci consente di predisporre i dati quantitativi di base in materia di consistenza e mobilità del personale che sono utili sia per favorire i processi di Corporate Governance, sia per analizzare gli scostamenti tra i piani di dimensionamento e i consuntivi. Possiamo infatti condurre analisi di dettaglio sulle componenti del costo del lavoro, in termini di valori assoluti o medi per dipendente, effettuando confronti per periodo, per unità organizzativa e per figura professionale in modo da rilevare le principali cause di variazione.

In più, siamo in grado di simulare l’evoluzione futura del costo del lavoro, sia a regime e senza variazione dei fattori (tranne quelli programmati, come gli automatismi contrattuali), sia per effetto di eventi non pianificabili, come assunzioni, promozioni, modifiche degli istituti contrattuali." Un rilevante elemento di razionalizzazione deriva dalle funzioni di reporting, che permettono di organizzare con facilità i report interni, trasferendone i contenuti nel sito web consultabile secondo livelli di accesso differenziati, ma anche quelli rivolti all’esterno, che sono necessari per rispondere agli adempimenti di legge e di contratto (Istat, Abi e società terze).

Un reale valore aggiunto
Ma quali sono i vantaggi che la soluzione è in grado di recare al business?
“Il repository centralizzato e certificato di tutti i dati relativi al personale – prosegue Paolo Pareti – ci offre una visione esaustiva delle reali esigenze operative e ci permette non solo di finalizzare correttamente gli investimenti in nuove risorse, ma anche di pianificarne l’evoluzione e il dimensionamento al mutare del business.

In più, la mappatura delle competenze disponibili all’interno del Gruppo e nelle singole realtà amplifica la focalizzazione al business delle strutture operative specifiche per segmento di clientela. Da un lato, il decentramento dell’intelligenza tecnologica e il re-engineering dei processi facilita il controllo dei risultati anche a livello interaziendale, fra le società del Gruppo. E dall’altro il controllo costante del dimensionamento e delle competenze non può che giovare alla definizione e alla formalizzazione di politiche condivise.

Insomma, precisione e dettaglio delle analisi e delle previsioni, forte focalizzazione sui risultati, responsabilizzazione degli owner dei dati, omogeneità di linguaggio e condivisione dei parametri di analisi. Sono questi i punti di forza della soluzione che sta creando un reale valore aggiunto nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane nel Gruppo Banca Lombarda”.

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