Tipicamente la gestione delle Risorse Umane in ambito Finance pone grande attenzione agli aspetti amministrativi ma, al giorno d’oggi, l’Amministrazione viene considerata una commodity da seguire in outsourcing, mentre la gestione e lo sviluppo delle risorse umane stanno assumendo un ruolo chiave. I costi operativi sono, infatti, costituiti in maggioranza dai costi del personale e si cerca quindi di controllare e ottimizzare i processi riducendo i cost to income.

Il Gruppo Banco Popolare di Verona e Novara (BPVN), costituito da 22 società e da 12.596 risorse per un costo complessivo del personale (dato relativo al 2005) di 856 milioni di euro, ha applicato un modello di programmazione e controllo dei costi del personale, sviluppato su soluzione SAS Financial Management per il Budget delle Risorse Umane.

“Avevamo necessità di uno strumento di Business Intelligence, versatile e puntuale - spiega Luciana Bonazzi, Responsabile Supporto Operativo Area Personale - orientato in particolare al processo di pianificazione e controllo costi, che facilitasse la costruzione di un modello, piuttosto che proporne uno tout court”. “Nel 2004 – prosegue – ci siamo resi conto che era necessario effettuare un salto di qualità nella gestione dei costi e ricondurre i dati di costo agli obiettivi strategici di Gruppo, in ottica di politiche gestionali, più che di variazioni amministrative”.

Per adeguare le aree Risorse Umane alla nuova modalità di budget è nato un progetto di piano dei conti con taglio gestionale, articolato in tre fasi: la definizione del budget, la consutivazione a una data, le previsioni a chiudere.

“Abbiamo trovato critica in particolare la seconda fase, in quanto le informazioni in nostro possesso erano destrutturate e gestite ancora in Excel, con tutte le difficoltà del caso” continua Luciana Bonazzi. “Non solo: abbiamo dovuto considerare il fatto che le sedi del Personale del Gruppo erano dislocate a Verona, Novara, Bergamo e Milano e che tutte andavano raggiunte. Infine, occorreva fornire alle persone deputate alla gestione del nuovo sistema strumenti che non presupponessero particolari competenze It”.

Fin dalle prime fasi la funzione Organizzazione di Gruppo ha analizzato i processi operativi da attivare e definito la ripartizione dei compiti fra le strutture capogruppo e le altre società.
A settembre 2005 sono state predisposte le linee guida relative agli eventi generali 2006, ad esempio contratti, spese di viaggio, trasferte e straordinari. Successivamente è stato simulato nuovamente il budget con il nuovo strumento che analizza i cambiamenti avvenuti nel tempo ed è stato effettuato il ricalcolo della base di costo all’anno zero. Questo processo ha portato a gennaio 2006 alla prima consuntivazione e alle prime considerazioni sul buon funzionamento del nuovo sistema in grado di disaggregare i costi del personale dal massimo livello (società) ai livelli inferiori (ruoli, unità organizzative…) e a renderli confrontabili.

“Oggi possiamo finalmente analizzare un piano dei conti gestionale omogeneo – conclude Luciana Bonazzi - e riusciamo a incidere sui costi del personale, oltre che ad applicare le leve per il contenimento dei costi. La presenza di un player di primo rilievo, quale SAS, ha aggiunto una spinta tecnologica d’eccellenza a un progetto già fortemente innovativo”.

Il modello di programmazione e controllo dei costi del personale sviluppato con SAS Financial Management si integra con la soluzione SAS Human Capital Management basandosi su un nuovo piano dei conti gestionale, che aggrega i costi da cedolino secondo logiche differenti rispetto a quelle della contabilità generale legando i processi di budgeting, consuntivazione e previsione a chiudere in corso d’anno. Qualsiasi variazione di assetto (dentro o fuori l’istituto) che ha un qualche effetto sui costi, diventa così l’elemento chiave, che abilita l’analisi delle dinamiche dei costi del personale.

Il progetto consente alla Direzione di indirizzare le politiche per raggiungere gli obiettivi di budget e pianificare revisioni periodiche, anche trimestrali, per stimare la chiusura dei costi sulla base dei dati consuntivi alla data, proiettando o rimodulando le variazioni previste.

BPVN
Il Banco Popolare di Verona e Novara conta oggi una rete di quasi 1.190 sportelli e una presenza in 15 regioni, con una forte presenza nelle regioni dell’Italia del Nord. La mission del Gruppo consiste nel servizio alle economie locali, basato su un forte radicamento nel territorio. A sostegno della crescita e della strategia, la banca ha intrapreso un cammino evolutivo verso una struttura organizzativa tipica del gruppo polifunzionale, caratterizzato dalla struttura “popolare” della banca capogruppo e da un forte radicamento territoriale, affiancato da un costante processo di arricchimento e di diversificazione dei canali distributivi (Home Banking, Internet banking, etc.).

Articolo tratto da Computerworld Online.
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