L’incertezza ci circonda. A livello politico, economico,
finanziario, il flusso degli eventi e dei cambiamenti è continuo.
E i rischi sono dietro l’angolo. Non solo, spesso questi ultimi
sono concatenati e interdipendenti. Il triste evento delle torri gemelle
del 2001 ha incrinato la validità di assunti consolidati e ha
indotto gli operatori economici a una prudenza più accentuata,
mentre nel 2002 le insolvenze sono aumentate. Da quel periodo le agenzie
internazionali di rating hanno introdotto un maggior numero di riduzioni
del livello di merito creditizio mentre a livello psicologico è contestualmente
aumentata la percezione della rischiosità degli investimenti.
Tuttavia si deve fare una premessa. Al rischio spesso si associa l’eventualità di
un disastro, di un danno, di una perdita. In termini bancari il discorso è un
poco diverso. Nella comune accezione aziendalistica e manageriale, il
rischio esprime l’eventualità di un ritorno degli investimenti
inferiore alle attese. Un rischio è anche un minor guadagno, non
solo la perdita.
La gestione del rischio è quindi strettamente
legata al concetto di investimento, anche in senso costruttivo. Infatti,
spesso si dice e si sente dire che l’attesa di maggiori ritorni
giustifica l’assunzione di maggiori rischi. In questo senso il
rischio non deve essere ridotto ma gestito.
Nella prima metà degli anni ’90 la cultura
del risk management fu importata dagli Stati Uniti nel nostro Paese con
una serie di iniziative, soprattutto focalizzate in ambito finanziario.
Con il crollo della lira sui mercati valutari (estate 1992), con la perdita
di valore delle obbligazioni (1994) e la diffusione di nuovi prodotti
finanziari, derivati e strutturati, le tecniche di risk management trovarono
terreno fertile e si diffusero a macchia d’olio. Qualcosa di nuovo è nato
nel corso degli anni Duemila, quando in Europa è cresciuto il
dibattito sulla copertura dei rischi e sulla necessità di introdurre
norme per la creazione di un quadro di stabilità finanziaria
(culminato negli accordi di Basilea 2). Queste norme, peraltro, impongono
alle banche di detenere un patrimonio in quantità sufficiente
al fine di coprire i rischi assunti. Ciò significa che i rischi
devono essere adeguatamente “misurati”. In questo senso il
patrimonio non viene più inteso come un fondo di avviamento ma
come un vero fondo di garanzia a fronte di possibili danni causati dal
rischio d’impresa.
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| Francesco
Betti, vice-direttore generale
e responsabile della divisione di Risk
Management |
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Da questa tappa, se non tutto, molto cambia. Intanto tutte le
dimensioni dei rischi sono oggi oggetto di approfondita analisi
da parte delle banche. «Dai rischi finanziari veri e propri – ha
precisato Francesco Betti, vice-direttore
generale e responsabile della divisione di Risk Management di Aletti
Gestielle che ha accettato di farsi intervistare per approfondire
questi temi - si è così passati a una misurazione
più analitica dei rischi di credito e di quelli operativi».
Quest’ultima – quella
dei rischi operativi - è un’ampia categoria, che coinvolge
tutto ciò che non rientra nelle prime due sfere: rischi
connessi a malfunzionamenti informatici, disfunzioni di processo,
danni da errate gestioni di rapporti contrattuali, difficoltà con
l’ambiente e il territorio, cattiva reputazione per fatti
non dipendenti dalla volontà della dirigenza, ecc.. |
L’introduzione di nuove metodiche per la misurazione
dei rischi operativi ha di fatto tramutato la cultura mono-settoriale
del rischio (di tipo finanziario) ad una cultura multidisciplinare e
trasversale, che investe anche gli aspetti organizzativi. I rischi vanno
di pari passo con le decisioni di pianificazione strategica e devono
essere conseguentemente soppesati e stimati alla luce degli indirizzi
d’impresa. Per queste ragioni oggi la gestione
del rischio richiede una riflessione generale sull’intera organizzazione
aziendale. «In
questo quadro mutato – ha evidenziato Betti nella fase
preliminare del colloquio, prima di passare alle domande dirette – il
ruolo del risk management è diventato più importante,
si è tradotto
nell’essere diventato l’alter-ego della gestione degli asset
finanziari».
Da funzione accessoria è assurto
a competenza strategica per lo sviluppo dell’attività, nel
caso di Aletti Gestielle improntata al risparmio gestito e alle attività bancarie.
Finance Business Review
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Come è cambiato
il contesto del risk management nel corso degli ultimi anni?
Francesco Betti - È cambiato profondamente,
e almeno sotto tre punti di vista. In primo luogo è mutato e
si è esteso l’universo dei rischi che il risk management
deve misurare e monitorare. Pensiamo al rischio di liquidità,
spesso dimenticato nelle analisi di risk management di solo alcuni
mesi fa, o al rischio creditizio, spesso mediato dal semplice ricorso
al sistema di provider esterni, o ancora al rischio di controparte,
che i nuovi derivati sul credito (Cds, Cdo) hanno contribuito a rendere
interdipendente. L’emergere di questi nuovi fattori di rischio
pone delle continue sfide metodologiche, di ricerca e sviluppo che
sono la parte “creativa” dell’attività del
risk management. In secondo luogo è cambiato il modo in cui
sono percepite e si realizzano concretamente le interdipendenze tra
i diversi fattori di rischio. Su questo aspetto ha giocato un ruolo
fondamentale la recente crisi dei sistemi finanziari mondiali: una
crisi che ha avuto dapprima la natura del credito, che poi si è tradotta
in una crisi di liquidità,
e infine si è trasferita sul profilo di rischio delle controparti
nei mercati otc [over the counter, ovvero non regolamentati – NdR] è tipicamente
del credito (si pensi al salvataggio di Bear Sterns da parte di JP Morgan
e di Fannie Mae e Freddie Mac da parte del Tesoro americano). Questa
crisi sta di fatto riscrivendo i contorni del risk management, della
necessità di sviluppare modellistiche più avanzate in
grado di catturare questa interdipendenza e i suoi effetti a catena.
Infine (e forse per l’insieme dei precedenti motivi) è cambiato
anche il ruolo del risk management: da controllore del processo di investimento
a parte integrante delle scelte di investimento. La complessità e
instabilità dei mercati finanziari ha infatti spinto all’adozione
di tecniche attive di gestione del rischio (ad esempio il risk budgeting);
allo sviluppo di procedure di stress testing (per anticipare gli effetti
di eventi improbabili, come appunto le crisi finanziarie sistemiche);
infine, l’emergere di fattori nuovi di rischiosità ha reso
sempre più rilevante il supporto del risk management nella definizione
del pricing più corretto dei prodotti finanziari (non soltanto
derivati, ma anche di quelli illiquidi).
Quali sono i nuovi rischi (interni ed esterni) che siete chiamati
a fronteggiare?
I rischi “esterni” sono quelli cui ho in parte già accennato:
il rischio di controparte, di credito e di liquidità in primo
luogo. La complessità di questi rischio, il complexity
risk cioè la forte dipendenza dalle condizioni iniziali (dai subprime
ai sistemi globali), la loro difficile misurabilità di fatto scatena
il principale rischio “interno” che va sotto il nome di “model
risk”, ovvero rischio di modello: il rischio cioè che il
modello di stima non sia sufficientemente avanzato per catturare questi
fattori di possibile perdita e i loro effetti a catena. Diventa quindi
importante la verifica continua del modello e le stime della sua robustezza
e accuratezza.
Con quali criteri svolgete le vostre analisi di rischio?
Non esistono regole generali. Tuttavia, noi ci uniformiamo a una terna
di criteri generali che poi si traducono in una serie di modalità operative
molto stringenti. In primo luogo l’accuratezza della
misurazione, che è una precondizione per la validità di
tutto il processo di risk management; in secondo luogo l’indipendenza delle
fasi di monitoraggio, che devono essere frutto di procedure stabili,
di notificazioni efficaci e di autorizzazioni ad autorità maggiore
tanto maggiore è il rischio implicato, fino al CdA che assume
un ruolo sempre più attivo. Infine, l’efficacia delle
analisi di risk management per i diversi attori: semplicità di
comunicazione e comprensibilità per il top management, adeguatezza
rispetto alle esigenze dei portfolio manager, perfetta compatibilità e
integrazione con il processo di investimento, ecc….
Questi criteri formano un sistema di legami che persiste se e solo se
ciascun fattore è compatibile, allineato con gli altri: un modello
accuratissimo ma che dà vita a un monitoraggio non indipendente
e a processi non formalizzati non ha alcun valore, e lo stesso dicasi
per un processo di monitoraggio con forti caratteristiche di indipendenza
che però non riesce ad integrarsi con il processo di scelta degli
investimenti.
E come misurate anche i possibili effetti di un rischio non previsto
o sottostimato?
Sono stati analizzati e implementati in questi anni una serie di test
statistici che vanno sotto il nome di backtesting. Questi
test di fatto confrontano le previsioni dei modelli con le manifestazioni
ex-post al fine di verificare se le capacità previsionali del
modello risultano quelle attese. L’analisi dei risultati di backtesting
consente di identificare e risolvere degli errori o inadeguatezza nel
calcolo del rischio (per prodotto, o per fattore di rischio). Tutto ciò che
non può essere spiegato, il residuo model risk, può essere
colmato introducendo dei fattori correttivi volti a evitare sottostime
del rischio. Ovviamente, anche il model risk – come
ogni rischio d’altronde – non può essere totalmente
eliminato: esiste una parte di model risk che non deve essere gestita,
e che rimarrà sempre, per il solo fatto che si utilizzano modelli
che sono approssimazioni della realtà. Un modello perfetto è la
realtà, ma la realtà non è un modello trattabile
matematicamente….
In quanto tempo riuscite a dare riposte a nuovi problemi sorgenti?
Dipende ovviamente dal problema. Tuttavia posso dire che la velocità è un
valore di cui si parla tanto ma che ben pochi mettono in pratica. Anzi,
come recita un vecchio motto duro a morire, le cose fatte bene richiedono
molto tempo. Nella gestione dei rischi (ma più in generale nei
processi di controllo) è il tempo la vera risorsa scarsa: i nuovi
focolai di rischio possono nascere nel giro di pochi mesi, e non è possibile
aspettare degli anni per sviluppare i meccanismi di intervento. È per
questo che una funzione di risk management deve saper anticipare le
innovazioni e le direttrici di evoluzione dei problemi e deve dotarsi
di procedure flessibili, adattabili e adattive all’ambiente che
le circonda.
Quali sono i motivi per cui avete scelto la soluzione di Risk Management
di SAS?
Esattamente e principalmente per quest’ultimo motivo: la possibilità di adattabilità alle
sempre nuove circostanze, modalità di misurazione, esigenze e
granularità del reporting. Accanto a ciò, il fatto che
SAS è un linguaggio aperto, che evolve e consente di trattare
oggetti complessi e multidimensionali. Infine per il background statistico,
che è parte della storia del fornitore e che è ovviamente
la base comune di tutte le analisi di risk management.
Quali sono i metodi che applicate per avere dei feed-back alle
risposte che date ai problemi?
Due metodi principalmente. Il primo empirico, cioè verificando
le modifiche nel profilo di rischio/rendimento dei prodotti successivamente
a un intervento correttivo. Il secondo più client driven,
cioè in base alla raccolta di giudizi sulla qualità del
servizio da parte degli utenti interni.
Il vostro ruolo in azienda
- per come percepite - è aumentato
di valore negli ultimi anni?
Assolutamente sì. Aletti
Gestielle e Banca Aletti hanno sempre considerato la gestione dei rischi
come la pietra angolare di
tutto l’edificio in cui si sviluppa il processo di investimento.
Prova ne è il fatto che hanno investito in anni in cui nessuno pensava
ancora alla necessità di disporre di una funzione strutturata e
indipendente di risk management. Ad alcuni anni di distanza, ora disponiamo
di un modello integrato e adattivo che copre tutti i prodotti del risparmio
gestito (individuale, collettivo e previdenziale). Se dovessi sintetizzare
questo irrobustimento del ruolo direi che la gestione dei rischi è sempre
meno percepita come attività di staff e sempre più – insieme
alla gestione degli asset - come il core business dell’azienda.
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