A termékszerkezettel, vevőkkel, beszállítók kiválasztásával stb. kapcsolatos menedzsmentdöntések igénylik a termékek, szolgáltatások és az ügyfélkiszolgálás költségeinek ismeretét. A termékek
és szolgáltatások költségének pontos meghatározása azonban nem mindig lehetséges, mert azok kapcsolata az igénybe vett erőforrások egy részével sokszor nehezen vagy egyáltalán nem számszerűsíthető.
Torzít a standard költségszámítás
 A
költségszámítási rendszer minden vállalatnál négy szintből álló
fejlődési folyamaton megy keresztül. E folyamat egy kevés oksági
elemet tartalmazó költségszámítással indul, majd kialakul a költségstandardokra
épülő és elsősorban a beszámolási kötelezettségeket szem előtt tartó
második szintű rendszer. Az ide tartozó standard költségszámítás
évtizedekig volt a vállalati gazdálkodás alapja. A termelő és szolgáltató
rendszerek költségstruktúrájának megváltozása azonban e rendszereket
alkalmatlanná tette a termelőfolyamatok közvetlen visszacsatoláson
alapuló irányítására. A költségstandardok továbbra is felhasználhatók
pénzügyi beszámolók készítéséhez, de az általuk szolgáltatott költséginformációk
félreinformálhatják a menedzsmentet. Ennek egyik fő oka az a torzítás,
amelyet az általános költségek helytelen felosztása okoz. A hagyományos
költségszámítási rendszerek az általános költségeket valamilyen
mennyiségi vetítési alap (cost driver) segítségével osztják fel
termékekre.
A probléma megoldása a tevékenység alapú költségszámítási rendszer
(Activity Based Costing,
ABC), a költségszámítási rendszerek harmadik fejlődési szintje.
Ennek lényege, hogy fel kell térképezni azokat a tevékenységeket,
amelyeket egy termék előállításakor, egy szolgáltatás nyújtásakor
vagy az ügyfél kiszolgálásakor végre kell hajtani. Ezt követően
meg kell határozni azokat az erőforrásokat, amelyek a tevékenységek
elvégzéséhez szükségesek. A tevékenység elvégzéséhez felhasznált
erőforrások költségeit rendeljük csak a termékekhez. Így a termék
fajlagos költsége minden olyan elemet tartalmaz, amelyet a termék
előállításának tevékenységei indokolnak. Az előbbi példánál maradva:
a nagy sorozatban gyártott termék költsége alig tartalmazna sorozatátállítással
kapcsolatos költséget, míg a kis sorozatban gyártott termék költsége
jelentősen megnövekedne a sorozatátállítási költségek megjelenése
miatt.
Hasonló logika alapján az ügyfélkiszolgálási, értékesítési és
marketingtevékenységekkel kapcsolatos költségek is hozzárendelhetők
vevőkhöz vagy vásárlói szegmensekhez, lehetővé téve az ügyfélprofitabilitási
számítások megvalósítását.
Management tevékenység alapon
A tevékenység alapú költségelemzés másik fontos eleme a kapacitások
általános költségének sajátos felfogása. A hagyományos költségszámítási
rendszerek abból a feltevésből indulnak ki, hogy az erőforrások
általános költsége egy vizsgált időszakban nem változtatható meg.
Ezért az összes általános költséget figyelembe kell venni a termékek
fajlagos költségének számításánál. Viszont ha valamely kapacitás
egy részét nem használjuk ki, akkor az arra jutó általános költséget
nem kell figyelembe venni. Ne legyen tehát egy termék azért drágább,
mert rosszul használták ki a kapacitást.
Tekintsük tehát az erőforrások fix jellegű költségeit változónak,
pontosabban menedzsmentdöntésekkel megváltoztathatónak. Mutassuk
meg a menedzsereknek azt, hogy a fennhatóságuk alatt lévő kihasználatlan
erőforrások költsége mekkora, és hatalmazzuk fel őket a kapacitás
megváltoztatásával kapcsolatos döntések meghozatalára. A tevékenység
alapú költségszámítás és a kihasználatlan kapacitás költségének
számítása az alapja a tevékenységalapú menedzsmentnek (ABM). A kapott
információk segíthetik a menedzsereket egyrészt operatív - a felhasznált
erőforrások mennyiségére vonatkozó -, másrészt stratégiai - a meglévő
erőforrások nagyságára vonatkozó - döntések meghozatalában. A következő
fejlődési szakasz a negyedik szint, amelynél a pénzügyi kimutatások
és a menedzsmentdöntések számára szükséges információk egy integrált
rendszerből származnak.
|
Sajtóközlemények 
2006/1 
-