Harc a lemorzsolódás ellen

Becslések szerint a lemorzsolódás az amerikai és európai távközlési cégeknek évente 4 milliárd dollárjukba kerül, s világviszonylatban 10 milliárd dolláros veszteséget okoz az ügyfelek hűtlensége. Tipikus esetben három évbe telik, hogy kifizetődjék az az összeg (Amerikában 400, Európában 700 dollár), amelybe az elvesztett ügyfelek újakkal pótlása - azaz az új előfizetők megszerzése - kerül. Ezért az évi 20-30 százalékos lemorzsolódási ráta normálisnak tekinthető, ám e felső határ felett nem térül meg az új előfizetők megszerzésébe fektetett összeg.

Európában az immár hőskornak számító 1998-ban 30 új távközlési cég jelent meg új szereplőként, s mindegyikük a túléléshez minimálisan szükséges 15 százalékos részesedés elérésére törekedett. Akkoriban az előfizetők számának gyors növekedése még ellensúlyozta a nagy tömegű szolgáltató hirtelen megjelenésével járó potenciális problémát. Mára azonban a piaci növekedés már jócskán lelassult, az egy ügyfélre eső bevétel alaposan lecsökkent, s ennek következtében "rablóakciók" indultak az ügyfelek megszerzéséért.

Főhet a menedzsment feje

A probléma, amellyel a távközlési vállalatok vezetőinek szembe kell nézniük az, hogy nagyon nehéz meghatározni, melyik előfizető miért hagyta ott a szolgáltatót. Még nehezebb dolog előre megmondani, hogy valószínűleg melyik ügyfél fordít majd hátat a cégnek. A legeslegnehezebb azonban olyan költségkímélő megoldást találni, amely képes maradásra bírni a valószínűsíthető lemorzsolódókat.

A lemorzsolódás olyan probléma, hogy az ügyfélkapcsolat-menedzsment (CRM) egyéb aspektusaira - mint például az új ügyfelek megszerzése - is hatással van. A vezetőknek állandóan fel kell tenniük maguknak a következő kérdéseket.

• Megfelelő ügyfelekhez jutok, vagy ott hagynak, mielőtt megtérülne a befektetés?
• Miként érinti a lemorzsolódás az ügyfélbázis életciklusát?
• Megtudhatjuk-e az ügyfelekről szerzett információkból a potenciális lemorzsolódók jellemzőit?

A válasz ezekre a kérdésekre nagymértékben attól függ, hogy a vállalat rendelkezik-e megfelelő információszolgáltatási megoldással.

Információszolgáltatás a távközlésben

Stratégiában kell tehát gondolkodniuk, s a problémára kell összpontosítaniuk mindazoknak, akik hatékony információszolgáltatási rendszert akarnak létrehozni, s ehhez nem árt megszerezni a legfelsőbb vállalatvezetés támogatását. Másrészt, nem szabad abba a hibába esni, hogy egyszerre akarunk mindent megoldani. Ez ugyanis további erőforrások bevonását, a befektetés megtérülésének késleltetését, illetve a projektmenedzser szükségtelen stresszelését vonja maga után.

Jó, ha szem előtt tartjuk: a részvényesek érdeke az, hogy az adatbányászat céljára fordított minden befektetés azonnal megtérüljön, de legalábbis jelek utaljanak erre.

Most pedig a jó hír: a SAS mindezt már végiggondolta, s tapasztalatai megmutatják: a hatékony információszolgáltatási megoldáshoz vezető úton nem lehet végigmenni a csúcsmenedzsment támogatása, az "alulról jövő" kezdeményezések, a világos elképzelések és a fokozatosság betartása nélkül. A fő dolog, hogy eközben alkalmazkodjunk a távközlési értéklánchoz, a szervezeti felépítéshez és az informatikai rendszer architektúrájához.

A legtöbb vállalat IT-rendszere többé-kevésbé megfelel a távközlési értékláncnak. Általában elmondható, hogy két fő rendszer alkotja az informatikai infrastruktúrát: a telefonközponti és a számlázási rendszer. Ezek megfelelnek az értéklánc hálózati és üzleti elemeinek. A telefonközponti rendszer által generált bejegyzések a hívásokról átkerülnek a számlázási rendszerbe, és ott összegződnek.

Noha ezek többnyire operatív rendszerek, mégis sokszor eredeti funkcióikon túlmutató feladatokra is igénybe veszik őket: információszolgáltatási platformként használják. Így a hálózati oldalon forgalomfigyelési, sőt kapacitástervezési funkciókat adnak hozzá, míg a számlázási rendszert egyfajta ügyfélkezelési rendszerré alakítják. Ha viszont ez így van, mindkét oldalon felhasználók százai küldözgetnek jelentéseket jobbra-balra, ami abszolút ellentmond az operatív rendszer funkciójának.

Adattárház mind felett...

Minthogy ez a helyzet hosszabb távon tarthatatlan, információszolgáltatási rétegre, azaz adattárházra van szükség. Az adattárház jóvoltából mind a telefonközponti, mind a számlázási rendszer hatékonyabban működik, mivel ezeknek nem kell megannyi felhasználói kérést kielégíteniük. A felhasználók minden információt egy helyen fognak "kibányászni", feldolgozni és átalakítani, mégpedig saját céljaiknak megfelelően.

Az adattárház és az adatbányászat ilyenformán számos ponton értéket adhat a távközlési értéklánchoz. A legprominensebb alkalmazások közé tartozik a marketingosztályon keletkező ügyféladatok konszolidálása és elemezése a meglévő ügyfelek megtartására és újak megszerzésére, a jövedelmező ügyfelek jellegzetességeinek feltérképezésére és promóciós kampányok tervezésére. Az értékláncban fontos szerepet kap az is, hogy megtudjuk: hol van szükség az ügyfelek fizetési hajlamának értékelésére. Ilyen elemzés birtokában aztán a távközlési szolgáltató letilthat bizonyos szolgáltatásokat, visszautasíthatja a kockázatos ügyfelek igényeit.

Megjósolható a lemorzsolódás?

A lemorzsolódás-elemzés elsődleges célja általában a közeljövőben várhatóan távozó ügyfelek listájának előállítása. Ezeket az ügyfeleket a szolgáltató különféle akciókkal, ajánlatokkal megkeresheti annak érdekében, hogy maradásra bírja őket, közben pedig ki kell derítenie, milyen okok vezethetnek az esetleges elvándorláshoz, s ennek birtokában készíthet személyre szabott ajánlatot. Ha a lemorzsolódásnak olyan okát derítik ki, amely még a szolgáltató hatáskörébe tartozik, a cég képes arra, hogy a jövőben megszüntesse ezeket az okokat. A lemorzsolódás-elemzés statisztikai alapja a legtöbb esetben nem is maga az ügyfél, hanem a szerződés. Más szavakkal, a szerződésfelmondási hajlamot szerződésenként s nem ügyfelenként vizsgálják. Ennek az az oka, hogy az előrejelzési változók többsége - például az aláírás óta eltelt s a kötelezettségvállalás végéig még hátralévő idő - a szerződéshez kötődik, s nem az ügyfélhez. Továbbá, ha egy ügyfélnek több szerződése van, ezek mindegyike a szolgáltató pénztárcáját gyarapítja. Mindazonáltal nem szabad elfelejteni, hogy a levelezés és az esetleges akciók kommunikálása már az ügyféllel történik, nem a szerződéssel; így némi utóelemzésre is szükség van az ügyfél mint egyén jövőbeni viselkedésének "kiszámításához".

Az elemzés folyamata

Az elemzést olyan piaci szegmensek szerint ajánlatos elvégezni, amelyek valamilyen általános azonosságot mutatnak. Egy modell felépítése mindig azt jelenti, hogy az ügyfél jellemzőivel és a lemorzsolódás valószínűségével összefüggő szabályokat kell találnunk. Az ügyféljellemzők ebben az esetben öt kategóriába sorolhatók:

• demográfiai adatok
• a szerződés adatai
• műszaki jellemzők
• számlázási és használati adatok
• eseményekkel összefüggő adatok

A historikus változók pedig:

• a telefonálással eltöltött idő
• a hívások száma
• a bevétel

Az elemzést a leghatékonyabban a SAS SEMMA (Sample, Explore, Modify, Model, Assess) módszertana, illetve a SAS Enterprise Miner szoftver segítségével végezhető el.