Termékek és megoldások / SAS® for Performance Management

Teljesítménymenedzsment: bevált módszertanok integrálása

(Gary Cokins)

A teljesítménymenedzsment (Performance Management, PM) célja a végrehajtás: a terv kézzelfogható eredménnyé alakítása. Ez a stratégia menedzselésének folyamata. A stratégia kiemelt fontossággal bír, kidolgozása a felsővezetés első számú feladata. Az értékesítő cégek stratégiája három alapvető döntésre épül.

  1. Milyen termékeket illetve szolgáltatásokat kínáljunk vagy ne kínáljunk?
  2. Milyen piacokat szolgáljunk ki vagy ne szolgáljunk ki?
  3. Hogyan lehetünk sikeresek?

Bár a PM mindhárom döntés hatékonyságát javítani tudja, igazi ereje a harmadik területen mutatkozik meg, ahol a stratégiák korrigálásával és végrehajtásával elősegítheti a sikeres működést. A PM ezt úgy éri el, hogy hozzásegíti a vezetőket a kiszámíthatatlan változások korábbi észleléséhez és kezeléséhez. Ehhez a lehető legalacsonyabb szervezeti szintekre szorítja a szervezet stratégiájának végrehajtásáért való felelősséget.

A kilencvenes években népszerű BPR-nél (Business Process Reengineering) az üzleti folyamatok radikális átszervezése után minden egyes lépést és feladatot explicit módon leképeztek. A PM ezzel ellentétben csak a releváns lépésekre koncentrál.

A PM olyan gyűjtőfogalom, amely lefedi a stratégiai tervezés univerzálisan alkalmazható, szorosan integrált módszertanait, a scorecard- és a költségvetéskészítést, a költségszámítást (azon belül a tevékenységalapú irányítást, az ABM-et), az erőforrásigény előrejelzését és a pénzügyi konszolidációt. A PM-be bizonyos fontos, ágazatsemleges módszerek is beletartoznak: pl. az ügyfélintelligencia rendszerek (pl. az ügyfékapcsolat-kezelés [CRM]); a szállítói intelligencia-rendszerek; a részvényesi intelligenciarendszerek (pl. a tőkeköltség, a gazdasági haszon és az érték kiszámítása); a humántőke-gazdálkodási (HCM) rendszerek; valamint a SixSigma és a „lean" működés.

A stratégiatérképeket és a scorecardokat érdemes hasonlóan kezelni, mint azokat a mérlegeket és eredménykimutatásokat, amelyek alapján a pénzügyi elemzők képesek leírni egy szervezet pénzügyi állapotát. A stratégiatérképek és a hozzájuk tartozó scorecardok képet adnak a szervezet stratégiai állapotáról és azon keresztül arról, mekkora az esély a működés nyereségességének javítására. Sok szervezet közöl mutatószámokat kellő mélység nélkül. A felhasználók látják az eredményt, de nem tudják róla, hogy jó-e vagy rossz, és nem képesek felderíteni a mögötte meghúzódó okokat. A teljesítménymutatók és az adatkezelő rendszerek megoldják ezt a problémát. A teljesítménymutatók mérhető formában fejezik ki a stratégiát, kommunikálják a teendőket és az egyes szereplők által nyújtott teljesítményt.

A dolgozókat és a vezetőket el kell látni azokkal az eszközökkel, amelyek segítségével az általuk végzett tevékenységeket a stratégiához igazíthatják és meg tudják állapítani hozzájárulásukat a szervezet sikeréhez. A stratégiaközpontú szervezetnél a dolgozói csapatok célzott visszajelzést kapnak stratégiai teljesítményükről, ezzel is segítve a stratégia folyamatos megvalósítását.

1. Fókuszálás

A stratégia menedzselése a döntések meghozatalával és a fókuszálással kezdődik. Soha nem áll rendelkezésre elegendő pénz illetve erőforrás ahhoz, hogy a szervezet minden lehetőséget kiaknázzon a piacon. Az értékes erőforrások és az idő szűkössége állandó korlátot jelent – a stratégia pedig meghatározza a fókuszt.

Ennél a fontos első lépésnél a felsővezetés meghatározza és folyamatosan korrigálja a stratégiát. A következő lépésnél az ok-okozati kapcsolatok leképezésével kiválasztja és definiálja a stratégiai célokat, és az elérésüket erőteljesen befolyásoló tevékenységeket és projekteket. A fókuszálást nagy mértékben segítik a stratégiatérképek. A vállalatok kisebb, kezelhető és megvalósítható projektekké bonthatják le a nagy célokat. Ez a gyakorlatban is működik!

2. Visszajelzést tartalmazó kommunikáció

A stratégia menedzselésének következő lépése a kommunikáció. Ilyenkor fogalmazza meg a felsővezetés a stratégiát a dolgozók felé. A stratégia közlésével együtt jár, hogy visszajelzést kell adni a dolgozói csapatok felé. Hiszen amint már fent említettük, mindenkinek tudnia kell, hogyan teljesít a fontos feladatokban. A scorecard alátámasztja a stratégia kommunikálását. A scorecard voltaképpen nem más, mint a stratégiatérkép motorja. A scorecardot úgy is felfoghatjuk, mint gondosan kiválasztott és definiált mutatót vagy mérőszámot, amelynek súlyozása mutatja a stratégiatérkép megvalósításában játszott relatív fontosságot. Vagy úgy is elképzelhetjük a teljesítménymutatókat, mint a stratégiatérkép stratégiai célkitűzéseit egymáshoz kapcsoló láncszemeket, ahol minden láncszem ok-okozati kapcsolatban áll az előzővel és a következővel a szervezet küldetését és jövőképét támogató feladatok végrehajtása során.

A teljes nagyvállalati szervezetre kiterjedő információk integrálásával, terítésével és elemzésével a szervezet képessé válik arra, hogy - versenytársait megelőzve - a gyakorlatban is hasznosítsa ezeket az információkat. A cél az, hogy minden dolgozó megismerje a stratégiai jövőképet, és eszközöket kapjon a stratégia proaktív megvalósításához, még azelőtt, hogy bizonyos események reakciót követelnének meg a részéről. A versenyelőny megőrzéséhez az egyéneknek szervezetük üzleti intelligenciáját hasznosítva, pontos tényekre alapozva kell döntéseket hozniuk - nem pedig puszta feltételezések vagy megkésett hírek alapján. Ha pedig már túl késő, elegendő nagyvállalati intelligenciához kell hozzáférniük, hogy az alapvető okokat elemezve orvosolni tudják a problémát és visszakerüljenek a megfelelő kerékvágásba.

3. Együttműködés

A stratégiamenedzsment folyamatának utolsó szakasza az együttműködés. (Maga a ciklus soha nem ér véget – folyamatosan ismétlődik). A különböző stratégiák üzletágak közötti összehangolásával a szervezet hasznosítani tudja dolgozói kollektív tudását és ki tudja teljesíteni az egyénben rejlő potenciált. A scorecardon szereplő kiemelt teljesítménymutatók (KPI) értékeiről kapott visszajelzések nyomán email üzenetváltás indul meg a szervezet minden szintjén, így a probléma gyorsabban megoldható és a konszenzus hamarabb elérhető. A PM folyamata valóban mindenki számára napi feladattá teszi a stratégia végrehajtását. Az együttműködés lényege ebben az értelmezésben a kollektív párbeszéd. A vezetés itt nem az ellenőrzés szinonimája – a vezetőség felkészíti az egyes személyeket a folyamatos fejlődésre.

A PM ciklusra olyan folyamatként érdemes gondolni, amely a tervezést és a megvalósítást is magában foglalja. A PM sikerét nagyban segíti, ha a vezetők és a dolgozók is elérik és látják a tényeken alapuló intelligenciát, pl. az ABM rendszerből kinyerhető gazdag információt. Tényalapú intelligencia birtokában nagyobb valószínűséggel lehet helyes stratégiát kidolgozni, sőt a hatékonyabb döntéshozatal érdekében a dolgozói csapatok is elemezni tudják, hogy éppen mi történik (pl. „mi lenne ha" forgatókönyvek). A PM a rendszerint a pénzügyi funkció által végzett éves költségvetés-tervezést is összekapcsolja a stratégiai tervezési folyamattal. Ha a vezetők jóváhagyják a stratégiai célok teljesítéséhez szükséges projekteket és kezdeményezéseket, biztosítaniuk kell a dolgozói csapatok számára az ezzel arányos erőforrásokat. A költségvetés viszont jellemzően csak a főkönyvi számlákon jelenik meg. A stratégiát ezzel szemben programok és teljesítménymérőszámok formájában fejezik ki. Hiányzik a két terület explicit összekapcsolásához szükséges mechanizmus. A PM pontosan ezt biztosítja. Kiszámított kockázatokra épülő gyakorlati lépésekkel támogatja az optimális, megalapozott döntéshozatalt.

További információra van szüksége?

Hívjon minket a +36 (1) 224 2010 számon vagy lépjen velünk kapcsolatba.

Kivonat Gary Cokins Teljesítménymenedzsment: a hiányzó láncszem (az intelligencia-szakadék megszüntetéséhez) – Performance Management: Finding the Missing Piece (to Close the Intelligence Gap) – c. könyv második fejezetéből, a John Wiley & Sons Inc. kiadó engedélyével.