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La Direction Générale des Finances Publiques

Analyser l’efficacité et l’efficience des trésoreries

Interview :
La Direction Générale des Finances Publiques est issue de la fusion de la Direction Générale des Impôts (DGI) et de la Direction Générale de la Comptabilité Publique (DGCP). Rattachée au ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique, la DGCP a initié dès le début des années 90 un pilotage par objectifs de son réseau de trésoreries. La loi organique relative aux lois de finances (LOLF*), a renforcé la besoin de pilotage de la performance et de contrôle de gestion. Ainsi, la mise en place d’outils d’aide à la décision et d’un tableau de bord intelligent baptisé « Descartes » permet d’aller vers plus d’analyse des données disponibles.

Zoom sur ce projet ambitieux, avec un responsable du contrôle de gestion à la DGFiP. 

Quelle problématique a motivé la mise en place d’outils d’aide à la décision ?
La recherche d’un pilotage plus efficace de notre réseau de trésoreries locales et générales, ainsi que la mise en place d’un vrai contrôle de gestion (conformément à la LOLF*), constituaient nos principales préoccupations.

Il manquait un tableau de bord de référence commun à tout le réseau. Jusqu’alors, chaque unité avait développé ses propres dispositifs, ce qui nuisait à la cohérence et à l’homogénéité. De plus, beaucoup de temps était perdu pour trouver l’information, au détriment de l’analyse. Un véritable outil apte à mesurer et analyser l’efficacité et l’efficience était donc incontournable.

Quelle nuance faites-vous entre l’efficacité et l’efficience ?
Cette nuance fait toute la nouveauté de notre approche de la performance. L’efficacité correspond à l’atteinte des objectifs, c’est-à-dire le rapport entre les résultats et les objectifs. L’efficience se définit, elle, comme le rapport entre les résultats obtenus et les moyens humains et matériels mis en œuvre pour y parvenir. Cette application va permettre de fournir un véritable outil de pilotage orienté vers l’action Elle permettra ainsi de déceler les structures qui auraient pu, à moyens identiques ou inférieurs, obtenir des résultats meilleurs ou similaires. L’efficience favorisera donc la détection des faiblesses : problème d’organisation, de formation, de motivation des collaborateurs ou d’absentéisme, de montée en charge de l’activité, etc. Cette approche délibérément comparative de l’efficacité et de l’efficience entre les différentes structures incite à la coopération et au partage d’expérience.

Quelles ont été les différentes étapes de ce projet ?
La première étape a été de constituer un infocentre fédérant les différentes sources d’informations utiles. Une tâche ardue en raison de la multiplicité et de la diversité des applications informatiques pré-existantes, qu’il a fallu identifier et sélectionner avec soin. En amont, nous avions défini une bibliothèque d’indicateurs à suivre (tels que le taux de recouvrement d’impôt, le taux d’utilisation de moyens dématérialisés, etc.), en débutant par le secteur du recouvrement. Au sein de notre environnement complexe, ce fut presque la difficulté principale.

Ensuite, des règles de calcul pertinentes ont été élaborées au sein de groupes de travail rassemblant les professionnels du terrain et les représentants des métiers. Un dialogue constant a été instauré avec ces derniers. A terme, ce seront 150 indicateurs qui seront mis à disposition.

La dernière étape a porté sur la conception de l’interface d’accès. Une étape cruciale sur laquelle une vraie réflexion a été menée afin de la rendre la plus conviviale et intuitive possible. Nous avons opté pour une interface web accessible depuis notre intranet. Les données peuvent être visualisées sous forme de graphiques ou exportées dans Excel en tant que tableaux chiffrés.

Quels bénéfices attendez-vous concrètement de ce tableau de bord ?
Cet outil était très attendu de notre réseau puisqu’ils ne pouvaient pas jusqu’à présent réellement évaluer leur efficacité et encore moins leur efficience. Le premier bénéfice était donc de répondre à cette attente forte.

Concrètement, cette application va permettre de fournir au réseau un véritable outil de pilotage orienté vers l’action par l’identification des potentiels et des leviers d’action. L’approche comparative retenue incitera le réseau à la coopération et au partage d’expérience dans un souci d’amélioration de la performance.

Quels développements futurs envisagez-vous ?
Le développement de l’application sera poursuivi sur les autres grands métiers du Trésor Public : secteur public local, comptabilité, ou encore l’environnement informatique (disponibilité des applications, etc.). A terme, cet outil structurera le dialogue de gestion départemental grâce à la transparence de l’information et sa large diffusion dans l’ensemble du réseau du Trésor Public. On pourra également envisager la programmation de workflows pour la fixation des objectifs par trésorerie, avec la volonté d’aller vers toujours plus de responsabilisation des gestionnaires locaux.

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Direction Générale des Finances Publiques

Enjeux:

La LOLF (loi organique relative aux lois de finances du 1e août 2001) Cette loi réforme en profondeur la gestion de l’État. Elle met en place une gestion plus démocratique et plus performante, au bénéfice des citoyens, usagers du service public, contribuables et agents de l’État. Elle est entrée en vigueur par étapes et s’applique à toute l’administration au 1e janvier 2006.

Avec la réforme budgétaire, la comptabilité de l’État devient un véritable instrument de pilotage de l’action publique. Elle s’inspire de la comptabilité d’entreprise tout en tenant compte des spécificités publiques. Ainsi, elle ne retrace plus seulement les dépenses et les recettes mais tient compte du patrimoine de l’État, ce qu’il possède et ce qu’il doit. L’État doit publier chaque année un bilan et un compte de résultats, certifiés par la Cour des comptes.

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