Club Med

Optimiser la gestion des GO pour mieux satisfaire les vacanciers

Le Club Med a mis en place une démarche décisionnelle au service du pilotage des ressources humaines. Objectifs ? Optimiser l'affectation de collaborateurs saisonniers, limiter le turn-over, monter en gamme au niveau des services, et s'adapter aux spécificités locales.

Le point avec Laurence Sgoluppi, Directeur fonctionnel des systèmes d'information RH.

Dans quel contexte d'entreprise s'inscrit la politique ressources humaines du Club Med ?
Le Club Med a engagé depuis plus de deux ans un changement stratégique placé sous le signe d'une montée en gamme. Pour les ressources humaines, cela se traduit par notre volonté d'attirer et de fidéliser les talents, c'est-à-dire à la fois des compétences et des qualités personnelles. Dans ce cadre, divers axes sont mis en œuvre, en termes de recrutement, de formation ou de gestion de carrière.

De plus, il nous faut prendre en compte une spécificité de notre population, qui représente l'équivalent de 15 000 collaborateurs en temps plein, constituée pour moitié d'emplois saisonniers. Notre objectif est non seulement de gérer efficacement les affectations, mais aussi de faire de la mobilité un élément de fidélisation des GO (« Gentils Organisateurs »), en leur permettant de découvrir de nouveaux horizons.

Quelle a été votre démarche pour accompagner ce changement ?
Tout d'abord, avant ce virage stratégique, nous avions déjà mis en place un ERP pour assurer la gestion des ressources humaines, auquel accède le gestionnaire RH de chaque village. Déployé en septembre 2002, ce système nous a permis de constituer une base de données exhaustive. Il nous semblait important, au-delà de la gestion des affectations et des recrutements, d'en extraire des enseignements sous forme de reporting. Parallèlement au déploiement de l'ERP, nous avons donc initié notre démarche décisionnelle.

Quels sont les principaux objectifs assignés à votre projet décisionnel ?
Le système décisionnel associé aux ressources humaines doit nous permettre de restituer aux gestionnaires RH les informations issues de l'ERP, et d'aider les décideurs dans le pilotage des ressources humaines, grâce à un certain nombre d'indicateurs.

Ainsi, nous pouvons suivre la satisfaction client grâce à la prise en compte de l'information issue des questionnaires d'appréciation en fin de séjour. En particulier, nous veillons à l'adéquation des GO aux spécificités de chaque village (culture locale, caractère festif ou familial du village, etc). Nous sommes aussi très attentifs au turn-over des équipes, indicateur que l'on surveille tous les mois, village par village, afin d'être alerté en temps réel, en cas de situation particulière.

En un mot, le système décisionnel mis en place doit nous aider à affecter les bonnes personnes au bon moment et au bon endroit, dans un triple objectif de satisfaction de nos clients, de fidélisation de nos collaborateurs et de développement de leurs compétences.

Quels sont les différents types de reporting RH dont vous disposez aujourd'hui ?
Nous sommes désormais à même de générer des reportings automatisés pour établir le registre du personnel (état des personnes village par village) et les mouvements d'entrées et sorties, et suivre les affectations par centre de gestion. Nous pouvons aussi répondre à des demandes spécifiques comme faire l'état des lieux des compétences sur tel métier afin de préparer si nécessaire un plan de formation.

Qui sont les utilisateurs de ce système décisionnel ?
Trois grandes catégories de collaborateurs bénéficient aujourd'hui des apports de ce système. Les responsables RH en village, qui ont besoin d'indicateurs opérationnels ; les gestionnaires de carrière dans les centres de gestion qui ont recours aux indicateurs de pilotage de leur vivier de compétences ; et enfin les utilisateurs « corporate », qui ont sous leur responsabilité l'une des quatre zones (Asie-Pacifique, Europe-Afrique, Amérique du Nord, Amérique du Sud) et qui ont donc besoin d'indicateurs plus globaux relatifs à leur zone. Cela représente 200 personnes environ aujourd'hui, et nous espérons à terme atteindre 300 à 350 utilisateurs.

Quels sont les facteurs de succès de cette démarche ?
Tout d'abord, la solution choisie doit être simple d'utilisation, y compris pour les profils les moins familiarisés à l'outil informatique.

Sur le plan fonctionnel, il ne faut pas hésiter à créer des groupes de travail incluant les opérationnels qui sont au plus près du terrain afin de construire les états (types de requêtes, reportings, etc) qui correspondent à leurs besoins. N'oublions pas que la réussite du projet dépend de l'utilisation effective de l'outil.

Enfin, il peut être nécessaire de fournir des explications sur certains états, surtout dans un contexte de communication internationale ! Nous avons ainsi mis en place des relais d'information pour faire en sorte que l'information arrive jusqu'au plus près du terrain. Ces personnes sont les interlocuteurs privilégiés des responsables RH des villages, pour toutes les questions relatives à l'ERP ou au système décisionnel. Elles se déplacent dans les villages ou organisent des réunions au niveau d'une zone.

Ainsi, après une première phase où nous nous sommes surtout concentrés sur la mise en place du système, nous devons maintenant porter nos efforts sur la communication à élaborer, et la diffusion des messages nécessaires à son utilisation effective.

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