Air France/KLM : les coûts du système d’information réduits de plusieurs millions d’euros

Dans le cadre de la fusion Air France/KLM, l’utilisation de la méthodologie ABC/ABM associée à la solution décisionnelle SAS a permis à celui qui constitue désormais le premier groupe aérien de réaliser des gains substantiels lors du rapprochement des SI.

Dans ce secteur où la concurrence est acharnée et la pression sur les coûts exacerbée, l’informatique est, elle aussi, soumise à des exigences fortes en matière de qualité de service, de disponibilité, et de sécurité. La convergence réussie des Systèmes d’Information était donc un enjeu organisationnel mais aussi financier particulièrement important. Sur les synergies possibles, il fallait pouvoir comparer les coûts respectifs pour choisir la meilleure solution. Les deux entités devaient demeurer autonomes mais il fallait aussi contrôler les flux existant entre elles.

La Direction des Systèmes d'Information d’Air France utilisait déjà la méthodologie ABC/ABM mais le rapprochement avec KLM pointait les éléments à améliorer : facturation interne d’Air France, besoin de visibilité et de pilotage, nécessité d’industrialiser le processus. En outre, le système était complexe : 375 activités, 800 projets et applications, 1 500 comptes de ressources, 50 unités d’oeuvre et 20 000 assignations d’une centaine de types. « En 2004, nous avons décidé de changer de processus et d’outil et notre choix s’est porté sur la solution SAS® Activity-Based Management, » explique le responsable des études économiques auprès de la DSI d’Air France.

En 2005, année de consolidation du projet, les bénéfices sont tangibles. « Le pilotage précis des synergies est maintenant possible avec des conséquences immédiates sur les budgets », ajoute-t-il. « Les synergies informatiques à cinq ans représentent une économie de 70 millions d’euros. L’enjeu d’un gain d’un an sur le processus de fusion est donc de l’ordre de plusieurs dizaines de millions d’euros. »

La méthodologie ABC/ABM.
Maîtriser ses coûts est un enjeu récurrent pour toute entreprise. Mais cette maîtrise ne se limite pas à une une simple action de réduction. La détermination des leviers d’efficacité, dans une dimension opérationnelle, est aussi un contributeur majeur de l’optimisation des performances. C’est l’objectif de la méthodologie ABC/ABM.

Contrairement à une approche de contrôle des coûts liée uniquement à la nature des dépenses, la méthodologie ABC-ABM (Activity-Based Costing, Activity-Based Management) privilégie la notion d’activité et l’analyse des processus. Elle rattache ainsi la consommation de ressources à la création de valeur pour l’entreprise.
Autrement dit, pour réduire les coûts de ses activités, il est plus important de savoir pourquoi on consomme que de connaître quels types de ressources sont consommés.
Concrètement, le processus consiste à affecter à chaque dépense, la nature des ressources utilisées, le centre de responsabilité associé et l’activité liée à la dépense. Cette méthodologie présente l’avantage important de mieux prendre en compte les coûts indirects, devenus prépondérants dans une société de l’information, et mal intégrés par les systèmes de comptabilité traditionnels type “full costing” ou “direct costing”.

En permettant de mieux identifier les origines des dépenses, la méthode ABC conduit à une amélioration du “costing” stratégique et une plus grande pertinence dans la prise de décisions stratégiques que peuvent être par exemple l’externalisation ou le lancement de nouveaux produits. Elle réconcilie également la gestion économique et le pilotage opérationnel. Enfin, de façon plus générale, la gestion des coûts par activité compose un cadre plus cohérent au pilotage des performances par sa transversalité. Elle repose en effet sur l’idée que la performance d’une organisation est liée à la coopération des activités entre elles, ce qui incite à analyser les processus économiques sous-jacents et optimiser les modes opératoires.

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