BARCLAYS : Une vision globale de la rentabilité

Barclays s’est dotée d’un outil SAS d’analyse de la rentabilité par client pour piloter sa croissance tant interne qu’externe. Objectifs : agir sur la performance commerciale, en particulier les segments à fort potentiel. Le point avec Bruno Alexandrian, responsable des projets Finance.

Dans quel contexte s’est opéré le choix de l’outil SAS ?
Bruno Alexandrian : Nous sommes présents sur quatre grands métiers : la banque de réseau, la gestion d’OPCVM, la gestion de fortune et le métier de banque commerciale. Ces dernières années ont été marquées par un important redéploiement des forces commerciales, avec l’acquisition de 41 000 nouveaux clients, le lancement de 43 produits nouveaux et un PNB multiplié par deux sur la période 2003-2006. Sans oublier l’intégration réussie d’ING Ferri et d’ING Private Banking.

Quelle a été votre démarche ? Quels sont les objectifs visés ?
BA : Nous avons opté pour une démarche ABC (Activity-Based Costing) visant plusieurs objectifs. Si nous avons une assez bonne connaissance des revenus, ce n’est pas le cas pour la rentabilité. Nous avons souhaité donner un éclairage économique des coûts des produits et prestations fournis à nos clients. Il s’agit de mesurer la rentabilité par canal de distribution, par segment de clientèle et produit. Par ailleurs, nous avions besoin de mieux cerner la rentabilité de l’activité de corporate banking, qui est nouvelle pour nous, c’est-à-dire comprendre la formation de la valeur ajoutée. Ce projet s’inscrit aussi dans une refonte complète du reporting du groupe au niveau mondial.

Comment avez-vous procédé ?
BA : Le projet a démarré début 2006, sachant que nous avions déjà une banque de données SAS créée en 1995, que nous utilisions pour produire l’ensemble du reporting. Nous avons procédé par étapes avec, d’abord, la mise sur pied d’un prototype sur Excel servant à construire le modèle. Cela nous a permis de valider l’approche et le choix de la solution SAS® ABM. Puis nous sommes passés à une étape d’industrialisation et avons développé un outil sur mesure pour la gestion des données référentielles. Le modèle a ensuite été élargi à l’ensemble de la banque. Aujourd’hui, les processus sont totalement automatisés, du sourcing au reporting.

Quels sont les premiers résultats ?
BA : Nous sommes en mesure d’extraire des informations précieuses pour le management, en particulier un compte de résultat détaillé par filière de produits, et par canal de distribution : agences classiques, banque à distance via Internet, conseillers itinérants, ou encore le nouveau concept que nous avons inventé de « banque en appartement » que nous développons dans les villes de taille moyenne. Toutes ces informations nous permettent d’élaborer des stratégies commerciales adaptées. C’est très riche d’enseignements. Les attentes sont fortes de la part de la direction comme du business.

Avez-vous eu des surprises à la découverte des premiers résultats ?
BA : Il y a bien sûr des agences rentables, d’autres qui le sont moins… Nous avons aussi identifié quelques grands comptes peu rentables pour la banque. À nous d’initier des réflexions et des stratégies susceptibles de nous faire retrouver la voie de la rentabilité !

Quels grands enseignements tirez-vous d’un tel projet ?
BA : La réussite d’un projet de cette envergure nécessite la contribution de tous les métiers de la banque. Chaque responsable business et chaque responsable back-office doit être acteur du projet de sorte que l’approche soit partagée et comprise. C’est indispensable pour que les responsables s’approprient les résultats.

Comment vous situez-vous au sein du groupe ?
BA : Il s’agit d’un projet ambitieux, qui s’inscrit depuis cette année dans une démarche du groupe au niveau mondial. Lorsque nous avons lancé ce projet, en 2006, nous étions en quelque sorte des fers de lance !