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L’art de manager la performance
La performance des entreprises s’appuie largement sur des critères immatériels, non financiers. Cette prise de conscience ouvre la voie aux solutions informatiques de management de la performance stratégique.
Par Céline Jacquier
Confrontées à des défis nouveaux, les entreprises sont à la recherche d’outils susceptibles de les aider à améliorer leur performance. Telles sont les promesses des solutions de Strategic Performance Management (SPM). Elles offrent des indicateurs partagés pour des analyses fiables, un pilotage plus fin, prédictif, adapté à un environnement changeant. « Le but de ces solutions – et a fortiori de l’application SAS® SPM, récemment distinguée par le cabinet Yphise – est bien de développer une vision partagée de la stratégie de l’entreprise », souligne Pierre Bousquet, consultant expert en performance management chez SAS. « Le pilotage s’appuie sur un triptyque : d’abord la définition des objectifs, puis la mise en place d’indicateurs, avant la mise en oeuvre des plans d’action ».
Des solutions qui répondent à des problématiques variées
Apparues il y a une douzaine d’années, ces solutions d’informatique décisionnelle tendent aujourd’hui à monter en puissance sous la conjonction de plusieurs facteurs. Citons en premier lieu l’évolution des entreprises dans une économie globalisée, avec des fusions-acquisitions qui bouleversent la donne à tous les niveaux : règles de valorisation des entreprises, de la stratégie, de l’implication des collaborateurs… Évoquons en second lieu l’émergence de nouvelles exigences de transparence et de mesure globale de la performance, notamment dans le secteur public français. « Aujourd’hui, après la vague des ERP (progiciels de gestion intégrés), le passage à l’an 2000 et à l’euro, les systèmes opérationnels atteignent un bon niveau », analyse Aurélia-Sophie Giard, responsable des solutions Human Capital Management chez SAS. « Le décisionnel est l’étape suivante ». Sachant que les défis et les problématiques sont pluriels. Comment se concentrer davantage sur des tâches à forte valeur ajoutée, alors qu’entre 30 et 60 % du temps passé par les collaborateurs chargés des ressources humaines est consacré à faire du reporting ? Comment anticiper et intégrer les évolutions technologiques majeures, comme le fait de passer du téléphone fixe au mobile ? Le secteur public, où prévaut l’emploi à vie, investit beaucoup dans ce type de solutions car il lui faut gérer des carrières sur des dizaines d’années. D’où la nécessité d’un outil analytique puissant et sophistiqué. C’est le cas de la solution SAS® HCM, qui fournit plus de 200 indicateurs clés. « Nous pénétrons dans l’ère de la mesure de la performance et la fonction RH a beaucoup à y gagner », affirme Aurélia- Sophie Giard. Le raisonnement est le même dans l’univers de la finance. « Les banques sont arrivées au bout des possibilités de leurs outils », constate Jean-Christophe Nouveau, responsable des solutions Financial Intelligence chez SAS. « Or elles ne sont plus dans le recrutement de nouveaux clients à tout-va, mais cherchent à mieux connaître leur rentabilité par segment de clientèle, par produit. » Ce que permettent les outils SAS® Financial Management et les solutions d’Activity-Based Management (ABM), qui ouvrent la voie à un contrôle de gestion plus moderne.
Pour une véritable gestion de la performance stratégique
Le principal avantage de ces solutions ? Du point de vue des financiers, c’est d’abord la mise en place de processus de reporting et de suivi d’activité qui vont au-delà du simple contrôle budgétaire. Si le budget reste un exercice incontournable, il est indispensable aujourd’hui de lui donner du sens. « L’outil permet d’actionner chaque levier pour atteindre les objectifs », souligne Jean-Christophe Nouveau. « Les indicateurs sont reliés entre eux. Le budget prend tout son sens, il cesse d’être un exercice obligé qu’on aura mis quatre mois à élaborer et qui reste dans un tiroir ». Du point de vue des ressources humaines, l’étape ultime consiste à définir des indicateurs clés de performance. « Il s’agit de 5 à 10 indicateurs susceptibles de développer une vision partagée et transversale de l’entreprise, et sur lesquels on souhaite mettre l’accent », précise Aurélia-Sophie Giard. Exemple : quelle est la participation des salariés au capital de l’entreprise ? On est là de plain-pied dans le domaine du Strategic Performance Management, c’est-à-dire du pilotage stratégique de l’entreprise. Il s’agit bien d’un vrai projet de management et non d’un simple outil de reporting à implémenter. « Il faut structurer les besoins de décisionnel orienté par fonction (RH, Finances, SI,…) et poser un toit fédérateur : le pilotage d’entreprise » conclut Pierre Bousquet.
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