Comment être compétitif grâce à l’analytique ?

Thomas Davenport a publié en janvier 2006, un article intitulé Competing on Analytics dans la Harvard Business Review. Il y exposait les premiers résultats de ses recherches menées sur plus de 50 grandes entreprises engagées dans l’analyse quantitative basée sur des éléments factuels. Cet article a rencontré un vif succès, si bien que la réédition de ce numéro de la revue a été la plus vendue en 2006. Il vient de publier un nouveau livre plus approfondi sur le même sujet, Competiting on Analytics : The New Science of Winning. Thomas Davenport nous présente ici les principales conclusions de ses recherches, et détaille leur intérêt pour les entreprises. Propos recueillis par Alison Bolen (SAS)

Quels sont les principaux enseignements tirés de vos recherches ?
Thomas Davenport : J’ai d’abord pu me rendre compte que les entreprises et les organisations exploitent enfin toutes leurs données. De nombreuses structures ont accumulé des informations pendant des années sans les utiliser. Beaucoup de décideurs pensaient qu’il fallait des données plus détaillées sur les transactions, par exemple. Ils en sont finalement arrivés à la conclusion qu’ils devaient commencer à gérer leur activité différemment, à partir des données disponibles.

Avec cette étude, j’ai pu mettre en évidence un autre élément : une entreprise peut réussir à rivaliser grâce à l’analytique. Cette approche peut donc faire partie intégrante de la stratégie des entreprises. C’est, à mes yeux, l’enseignement le plus précieux de ces recherches.

Disposer de données et de technologies spécifiques ne suffit pourtant pas pour devenir un concurrent analytique. Les vrais éléments de différenciation relèvent plutôt de facteurs humains, tels que le leadership, la passion, les compétences et le relationnel. L’importance des facteurs humains a d’ailleurs été, à mon sens, largement négligée ces dernières années dans les discussions tournant autour de la business intelligence. Les entreprises qui témoignent d’une grande sophistication analytique comptent également bon nombre de collaborateurs intelligents. Je ne pense pas qu’il s’agisse d’une coïncidence.

Que doit faire une entreprise avant de pouvoir commencer à rivaliser par l’analytique ?
TD : Deux conditions préalables me semblent nécessaires. L’une est humaine, l’autre technique. Il faut d’abord des dirigeants qui comprennent ce que rivaliser par l’analytique signifie, et qui souhaitent y parvenir. Deuxièmement, l’entreprise doit disposer de données nettoyées, intégrées et de grande qualité. Aujourd’hui, les entreprises ont accès à toutes ces données fournies par les progiciels de gestion intégrés, les rapports sur le Web, les systèmes d’information des points de vente, et ainsi de suite. Elles ont donc les moyens de s’intéresser à l’analytique. Par ailleurs, les outils que SAS et d’autres proposent pour intégrer et nettoyer les données sont désormais très performants.

À partir de là, quels sont les différents stades de la compétitivité en analytique ?
TD : « Diminué analytiquement », c’est ainsi que je désigne le premier stade. Cela signifie qu’un grave défaut empêche l’entreprise de parvenir à utiliser l’analytique. Il peut s’agir d’un manque d’intérêt des cadres de l’entreprise pour cette approche, de mauvaises données concernant les transactions, ou de quantités de données très importantes et dispersées au sein de l’entreprise. Dans ce cas, les données ne peuvent pas être exploitées efficacement.

Disposer de nombreuses petites poches analytiques au sein de l’entreprise a longtemps été considéré, en veille économique, comme une bonne chose. Même en l’absence de lien entre ces différentes poches et de vision globale quant à la façon dont les données pourraient être utilisées. Cette configuration correspond pour moi au deuxième stade de la compétitivité en analytique. Je l’appelle parfois la stratégie des îles aléoutiennes : il y a beaucoup de petits îlots de terre, mais peu d’impact sur le monde, parce qu’ils sont séparés et trop isolés.

Les choses évoluent, à mon sens lorsqu’une personne haut placée dans l’entreprise décide qu’il est possible de procéder différemment, et que les acteurs de l’entreprise créent une vision. Ils réfléchissent à ce que l’analytique pourra apporter à l’entreprise et commencent à rassembler les moyens pour parvenir réellement à une certaine compétitivité analytique. L’entreprise accède alors au troisième stade.

Il arrive parfois que la plupart des pièces du puzzle soient en place, mais qu’il manque quelque chose à l’entreprise, peut-être la passion du leadership. Les décideurs savent dans quels domaines l’analytique peut être utile à l’entreprise. Ils ont identifié les compétences humaines dont ils ont besoin, et les ont réunies. Ils ont acheté de nombreux logiciels SAS et disposent de la bonne architecture matérielle. À ce stade, le quatrième d’après moi, l’analytique est intégrée à leur façon de travailler, mais leur stratégie concurrentielle n’est pas encore véritablement centrée sur ce point.

Seuls les “compétiteurs” convaincus parviennent au dernier stade. Ils utilisent consciemment et manifestement l’analytique comme élément principal de leur positionnement et de leur stratégie. Ces entreprises ont pris la décision, au plus haut niveau, de rivaliser en analytique. Elles ont identifié les compétences et les stratégies clés que l’analytique devra soutenir, et elles l’utilisent activement.

Comment expliquez-vous l’écho que vos recherches rencontrent auprès des cadres ?
TD : Les cadres supérieurs semblent avoir réalisé que pour rivaliser efficacement, ils devaient détenir les meilleurs processus décisionnels. Mais il faut pour cela disposer de données de meilleure qualité que les concurrents. La conclusion logique est simple : intégrer l’analytique à ces processus devient incontournable.

La pression de la concurrence a également dû jouer un rôle non négligeable dans cet engouement. Il existe, dans la plupart des secteurs d’activité, au moins une entreprise ayant adopté cette approche. Comme ces entreprises se débrouillent plutôt bien, les autres les remarquent. Et les cadres se disent probablement qu’ils pourraient peut-être s’investir un peu plus dans l’analytique.

J’ajouterai, pour terminer, que nous avons plus ou moins vécu ces cinq dernières années une situation de récession dans le domaine des NTIC. Pendant quelque temps, tous les acteurs du secteur ont manifesté une certaine inquiétude et adopté une position défensive face aux nouvelles technologies. En raison des risques qu’elles comportent, de la loi Sarbanes-Oxley qui a été promulguée en 2002 aux Etats-Unis, du bogue de l’an 2000… Les enseignements que j’ai tirés de mes recherches constituent un message bien plus positif à l’égard des NTIC. Dans le même temps, les entreprises évoluent : elles commencent à se focaliser davantage sur les solutions qui peuvent leur permettre de croître et d’innover.