Gestion des performances

Grâce à une palette d’outils décisionnels, les assureurs analysent leurs performances. Ils doivent aussi s’adapter aux changements comptables qui exigent plus de transparence financière.

Dans une entreprise, tout ce qui n’est pas mesuré n’est pas géré. Et quand les indicateurs de performance évoluent, tout doit être encore mieux géré. Si la première citation s’applique à toute entreprise désireuse d’améliorer ses résultats commerciaux, la deuxième formule colle à l’assurance, qui vit actuellement un mini-séisme. C’est, entre autres, sur le dossier très technique de l’évolution des normes comptables que les assureurs montreront leur capacité à piloter leurs performances.

En résumé, les assureurs doivent se plier aux contraintes de deux nouvelles normes comptables et prudentielles : l'IFRS, applicable depuis le 1er janvier 2005 et Solvency II, qui sera appliquée en 2010. La première porte sur l’application d’un nouveau référentiel en matière de comptabilité. La deuxième fixe les règles de détermination du capital économique de l'entreprise, c'est-à-dire le montant de fonds propres pour assurer sa solvabilité. Un exercice crucial pour les actionnaires et le marché.

Une exigence financière accrue

Cette nouvelle orientation comptable, financière et prudentielle modifie plusieurs choses. Elle impose une transparence financière à tout le marché. Et plus que le résultat, c’est l’enrichissement ou l’appauvrissement de la compagnie qui est la nouvelle mesure de la performance. Bref, il s’agit d’une vraie lame de fond dans le paysage dont les répercussions sur l’exercice financier des assureurs sont immenses : le compte de résultat sera plus volatil et le « gearing » - rapport entre l’endettement et les fonds propres - sera également touché.

Charge aux applications informatiques de gestion d'actifs, de consolidation et de modélisation actuarielle de s’adapter à la nouvelle donne, ce qui commence à être mis en place en France.

Au-delà de ces modifications structurelles et déterminantes, une multitude de logiciels conduit à l’amélioration des différents visages de la performance chez les assureurs. Différents visages, car tous les assureurs n’ont pas la même mesure de la performance. Certains mettront davantage l’accent sur la croissance du portefeuille, du nombre d’assurés, d’autres sur la multidétention de contrats. Parmi les outils les plus récents et les plus pointus, on trouve les logiciels d’ABM (activity-based management) qui permettent de mesurer la rentabilité d’une activité par produit d’assurance, par assuré et par branche (dommages, prévoyance, vie…). « C’est un outil de gestion performant pour déterminer la valeur réelle d’un produit et la profitabilité d’une branche », indique Patrick Le Nôtre, Directeur de la stratégie Assurance chez SAS France. D’autres indicateurs sont utilisés pour analyser l’activité, le taux de transformation, les scores d’appétence ou encore le niveau de rentabilité par client, par point de vente ou par commercial.

Des bases de données gigantesques

Mais ces outils ne seraient rien sans les outils de connaissance client, couramment appelés logiciels de CRM. Aujourd’hui, plus que jamais, il s’agit d'exploiter « les moments clés de la vie du client » (mariage, naissance, acquisition d’une maison ou d’une voiture). A cette fin, une centaine d’informations sont nécessaires pour connaître le client, dont une dizaine sont transmises aux agents généraux. Ce qui augmente le volume des bases décisionnelles de 10 à 25 % par an, plus vite que le portefeuille des sociétés. Le stockage dépasse désormais 1 téraoctet (mille milliards) de données par entité, soit près de 1300 cédéroms. Pour les compagnies qui génèrent beaucoup d’affaires nouvelles, ces outils décisionnels sont des instruments essentiels du contrôle de la productivité. Ils sont le moyen de vérifier que la croissance du portefeuille ne se fait pas au détriment de la gestion du risque.

Les tableaux de bord permettent ainsi de suivre le plan de développement de la compagnie, planifié sur le long terme. La direction générale doit ainsi disposer d'un tableau de bord mensuel combinant des éléments de productivité, de rentabilité et des composantes techniques. La direction des produits dispose, elle, d’indicateurs pour le pilotage des offres et des tarifs, alors que les directions commerciales et régionales peuvent suivre les performances commerciales par produit.

Des outils de gestion plus accessibles

Depuis quelques années, les outils décisionnels ne sont plus réservés à quelques spécialistes de la statistique. Depuis six ans, ils sont diffusés auprès de la moitié des collaborateurs de la Macif par l’intranet. « Ils introduisent du chiffre dans un environnement démocratique » note un mutualiste. L’Union des Mutuelles de France, un réseau de quatorze mutuelles du sud-est de la France, a retenu SAS. En un an, elle a déployé une panoplie complète : entrepôt de données, tableaux de bord, portail. Les tableaux de bord généralistes, accessibles via un intranet documentaire, sont complétés pour les cadres et les décisionnaires par des tableaux de bord plus fins. Ceux-ci permettent d’identifier les besoins des assurés et de repérepérer les profils de population susceptibles de ne pas reconduire leur contrat. Ce qui peut survenir lors de la gestion des sinistres. C’est un des seuls instants de vérité de l’assurance, celui où l’assuré peut juger de la qualité de service de l’assureur, c’est-à-dire de la qualité de sa performance. Soucieux de rendre cette gestion plus rapide et efficace, les assureurs tendent vers l’industrialisation de la gestion de leurs sinistres. Solution : disposer de volumes élevés et de coûts unitaires faibles en termes de prime moyenne ou de coût du sinistre indemnisé. La plupart des assureurs qui ont recours à des plates-formes de gestion de sinistres indiquent que celles-ci doivent être accessibles 24 h / 24 et que 80 % des sinistres auto doivent être traités en un coup de fil.

Gestion financière
SAS® Financial Intelligence

Les départements financiers ont aujourd’hui un important challenge à relever : prouver leur rôle clé dans la prise de décision en démontrant qu’ils sont capables d’apporter rapidement les informations financières nécessaires. Afin de les aider à relever ce défi, SAS a créé la suite SAS Financial Intelligence qui centralise les données de gestion financières de l’entreprise.

SAS Financial Intelligence accroît ainsi la proactivité des analystes et des décideurs financiers en leur permettant :

• d’effectuer le suivi financier et de réaliser des analyses des coûts et des profits par activité,
• d’élaborer, de mettre en oeuvre, de suivre et de mesurer des stratégies,
• de se conformer aux réglementations en vigueur,
• d’évaluer les risques par activité afin d’affiner la stratégie de l’entreprise,
• d’effectuer des prévisions budgétaires précises,
• d’optimiser la gestion via la prévision et l’anticipation des évolutions potentielles du marché et de l’entreprise.

Gestion des performances
SAS® Activity-Based Management

Aujourd’hui, rares sont les entreprises qui n’ont pas recours à des solutions de gestion et de comptabilité par activité, qui permettent d’obtenir une vision ajustée de la performance d’une entreprise. SAS est le seul éditeur du marché à proposer une solution ABM globale et incluant autant de fonctionnalités sur une même plate-forme. Mais surtout, la solution SAS ABM :

• assure une gestion au plus juste des méthodes de comptabilité par activité afin de répondre au mieux aux besoins de l’entreprise,
• offre une vision d’ensemble, flexible mais aussi multi-dimensionnelle via une interface de mesure et de simulation,
• facilite le partage et le suivi en commun des données de gestion de l’entreprise,
• fournit une solution globale et intégrée de gestion de données permettant une utilisation optimale d’ABM. Grâce à toutes ces fonctionnalités, SAS ABM permet une prise de décision optimale qui maximise les bénéfices et réduit les coûts.